Autor: Dr. Reinhard Schützdeller (Seite 1 von 2)

hilfe bei der auswahl von interim managern

Eine kleine Hilfe bei der Auswahl von Interim-Managern

Dr. Reinhard Schützdeller, SI Interim Management GmbH

Immer häufiger beauftragen Unternehmen gleich mehrere Interim Management Provider parallel mit der Suche einem Interim-Managern. Binnen Tagen treffen dann die Profile möglicher Kandidaten ein, unter denen eine Auswahl zu treffen ist. Die Bandbreite der angebotenen Profile ist umso größer, je unschärfer die Position definiert ist. Die aus dem Marketing bekannte BCG-Matrix kann helfen, die erwarteten Hard- und Soft Skills zu benennen und die entscheidenden Kriterien stärker zu gewichten. Hierdurch wird der Auswahlprozess deutlich transparenter und das Risiko einer Fehlbesetzung verringert. Natürlich wäre es schön, wenn auch die Interim Management Provider die relevanten Kriterien schon bei der Anfrage wüßten.

In unserem Beispiel gehen wir von 10 unterschiedlichen Kandidatenprofilen aus, die anhand von 8 Kriterien für Hard Skills und weiteren 8 Kriterien für Soft Skills beurteilt werden sollen.

1. Hard Skills

Der Anlass für den Einsatz eines Interim-Managers ist entscheidend für die Gewichtung der Kriterien, die der Interim-Manager erfüllen soll. In welcher aktuellen Situation steht das Unternehmen? Geht es um eine Vakanzüberbrückung, Restrukturierung, Sanierung oder ein zeitlich begrenztes Projekt? Je nach Situation ergibt sich ein anderes Anforderungsprofil und andere Muß-Kriterien.

Interim Manager Auswahlkriterium Hard Skills

Kenntnisse und Erfahrungen

Interim-Manager müssen schnell Wirkung zeigen. Daher ist eine zwingende Voraussetzung, daß sie für den geplanten Einsatz die spezifische Qualifikation mitbringen. Neben der fachlichen Qualifikation kommt bei Auslandseinsätzen hinzu, daß der Interim-Manager die kulturellen und arbeitsrechtlichen Besonderheiten des Einsatzlandes aus persönlicher Erfahrung kennt und nicht erst vor Ort erfahren muß. Sprachkenntnisse sind dann oft unumgänglich, um wirkungsvoll Führung zeigen zu können. Gelegentliche Auslandsreisen können die Erfahrungen früherer operativer Führungsverantwortung vor Ort nicht ausgleichen. Die Kenntnis branchenüblicher Spielregeln sollte der Interim-Manager ebenfalls beherrschen. Wie intensiv auch seine Produkt- und Verfahrenskenntnisse gefordert sind, hängt davon ab, wie nah seine Funktion am Produkt oder der Produktion angesiedelt ist. So wird ein Interim-Manager bei Automotive-Zulieferern für Interior/Exterior ohne Fachkenntnisse in der Kunststoffverarbeitung und im Projektmanagement nicht auskommen.

Referenzen

Oft liegen zwischen dem ersten Interview und dem ersten Einsatztag nur wenige Tage. Für eine gründliche Prüfung der Qualifikationen des Interim-Managers bleibt daher nur wenig Zeit. Umso bedeutsamer sind Referenzen und Zeugnisse früherer Auftraggeber, die man durchaus nachprüfen sollte.

Konditionen

Die Kosten für den Einsatz eines Interim Managers sind individuell und setzen sich aus Tagessatz und Spesen zusammen. Beides ist grundsätzlich verhandelbar. Die Tagessätze der Interim-Manager gehen oft weit auseinander und richten sich meist danach, welchen Preis der Interim-Manager in früheren Einsätzen durchsetzen konnte. Der Tagessatz hängt aber auch von der Position, der Verantwortung, dem Risiko und dem Einsatzort ab (vgl. hierzu https://international-interim.de/verguetung-von-interim-managern/).

In unserem Beispiel geht es um ein gesundes Unternehmen auf Wachstumskurs. Es ist kurzfristig eine Werkleitung im Inland vakant geworden. Vom Kandidaten wird erwartet, daß er nachweislich Führungserfahrung in vergleichbaren Positionen mitbringt, bevorzugt aus der gleichen Branche. Wichtiger jedoch ist, daß er sowohl mit dem Produkt als mit dem Fertigungsverfahren vertraut ist. In diesem Fall wäre der Kandidat mit der Nr. 14 eine Idealbesetzung, weil er alle Hard Skill–Kriterien in vollem Umfang erfüllt. Die Kandidaten Nr. 19, 15, 6 und 2 würden schon bei der Sichtung der Unterlagen ausscheiden. Offenbar handelt es sich hier um Schnellschüsse. Die Provider haben entweder die Kriterien nicht gekannt, oder sie haben sie mangels verfügbarer Alternativen beigemischt. Angesichts der krassen Unterschiede in der Qualifikation der Kandidaten mag durchaus der Gedanke aufkommen, daß manche Provider bewußt schwache Profile aufgenommen haben, um den eigenen Favoriten besser aussehen zu lassen.

2. Soft Skills

Unternehmen in Krisensituationen brauchen Persönlichkeiten vom Typ „Eisenfresser“ (vgl. hierzu https://international-interim.de/der-interim-manager-typologie/). Derselbe Interim- Manager wäre in einem gesunden Unternehmen auf Wachstumskurs eine völlig falsche Wahl. Die Chemie zwischen Auftraggeber und Interim-Manager muß ebenso stimmen wie die Passgenauigkeit des Interim-Managers zum gewachsenen Umgangston im Unternehmen. Gelingt es dem Interim-Manager nicht, den richtigen Ton zu treffen und die inoffizielle Hierarchie zu spüren, die hinter dem Organigramm im Verborgenen lebt, wird er immer ein Fremdkörper bleiben und seinen Auftrag nur unter Mühen zu Ende bringen.

In unserem Beispiel wird besonders Wert auf eine unternehmerische Denk- und Vorgehensweise gelegt. Der Interim-Werkleiter wird ein Leitwerk führen, das die Standards für andere Produktionsstätten setzt. Außerdem sind an seinem Standort einige zentrale Funktionen angesiedelt, die Aufgaben der übrigen Werke mit übernehmen. Seine Position ist daher eine Schaltstelle mit unternehmensweiter Auswirkung. Das setzt voraus, daß er sich mit vollem Einsatz für sein Mandat einsetzt und überdurchschnittliche Leistungen zeigt.

Interim Manager Auswahlkriterium Soft Skills

Der Kandidat 14 wäre in einem „funktionierenden“ Unternehmen, in dem es mehr um die Anpassungsfähigkeit des Interim-Managers an die vorhandenen Strukturen geht, nicht mehr der Favorit. Ihm wird wohl Durchsetzungsfähigkeit bescheinigt, aber in allen anderen Kriterien schneidet er schlechter ab als seine Mitbewerber. Trotzdem wird man an ihm wegen seiner überzeugenden Qualifikation nicht herum kommen. Stattdessen wird man sich Kandidat 3 näher anschauen, der das genaue Gegenteil zu sein scheint: weniger gut qualifiziert, aber der „social fit“ stimmt haargenau.

Die Kandidaten 1, 4, und 18 scheiden aus.

Bei der Beurteilung der Soft Skills tun sich manche Provider schwer, insbesondere dann, wenn sie nur Datenbanken ohne persönliches Kennenlernen der Kandidaten verwalten. Manche verwenden psychologische Eignungstests, andere setzen strukturierte Fragebögen ein. Um einen Kandidaten über die fachliche Qualifikation hinaus richtig einschätzen zu können gibt es jedoch nichts, was ein persönliches Gespräch auf Augenhöhe ersetzt.

Es gibt nur wenige USP, mit denen sich die Interim Management Provider von ihren Mitbewerbern abheben können. Das persönliche Interview gehört dazu. Hierin liegt die eigentliche Kernkompetenz eines jeden Providers. Profile aus sozialen Netzwerken zu ziehen ist keine große Kunst. Einen fachlich qualifizierten Kandidaten mit dem richtigen Persönlichkeitsprofil vorzuschlagen jedoch schon. Hierin liegt der Zusatznutzen des Providers: die Auswahl und Anzahl der Vorstellungsgespräche auf die wirklich relevanten Kandidaten zu beschränken. Das setzt von Seiten des Providers voraus, daß er die Interviews mit Kandidaten von lebenserfahrenen Persönlichkeiten führen läßt, die nicht in schwarz/weiß denken, sondern auch das nicht Ausgesprochene hören und die Zwischentöne richtig interpretieren.

3. Auflösung

Bleiben also nur noch 3 Kandidaten übrig: Nr. 3 mit der höchsten Punktzahl bei allen weichen Kriterien, Nr. 14 mit der höchsten Punktzahl bei den harten Kriterien, und Nr. 11 im Mittelfeld. Vermutlich wird der Kandidat Nr. 3 das Rennen machen, denn sowohl in der Gesamtsumme der Punktzahlen als auch in der nachträglichen Justierung der Schwergewichte bei den Kriterien erreicht er die Spitzenposition. Es kommt nun darauf an, ob das Unternehmen seine weniger gute fachliche Performance zugunsten seiner Persönlichkeit hinnimmt.

Hard und Soft Skills Kriterien Interim Management

Die Auswahl der Kriterien ist variabel. Manchmal wird erst im Verlauf des Auswahlprozesses deutlich, worauf es wirklich ankommt und was eher vernachlässigbar ist. Die BCG-Matrix entwickelt wegen seiner Flexibilität besondere Vorteile. Indem die Kriterien neu formuliert und deren Gewichtung den neuen Erkenntnissen angepaßt wird entsteht ein anderes Portfolio, in dem die Kandidaten ihre Positionen verändern. Das Ergebnis wird sofort sichtbar.

Interim Manager Hard und Soft Skills

SI Interim Management GmbH

SI Interim Management ist eine Agentur für die Vermittlung von besonders qualifizierten Interim- Managern in Führungspositionen auf Zeit im In- und Ausland. Bei der Auswahl unserer Interim- Manager sind wir für jede Nationalität offen. Wir achten auf Qualifikation, Persönlichkeit und Integrität. Vertrauen ist im Personalgeschäft höchstes Gebot. Das gilt uneingeschränkt auch im Interim- Management. Bei aller Effizienz in der Bearbeitung von Interim-Anfragen muss gewährleistet sein, dass das Vertrauen des Kunden in die Sorgfalt seines Interim Management-Providers gerechtfertigt ist – besonders bei Auslandseinsätzen. Daher nehmen wir uns besonders viel Zeit für eine sorgfältige Auslese unserer Kandidaten. Wir haben ein großes Interesse an einer gewissenhaften Selektion, denn jeder von uns eingesetzte Interim-Manager ist unsere Visitenkarte.

Der Erfolg von Auslandsinvestitionen hängt von den Menschen ab, denen sie anvertraut werden. Sie müssen zur richtigen Zeit, für die richtige Dauer und in der richtigen Qualifikation bereit stehen. Wir schlagen nur Kandidaten mit der besten Passgenauigkeit auf die Anfrage vor, zunehmend auch mit der Nationalität des Ziellandes. Durch den Einsatz nationaler Interim-Manager mit Ausbildung und Abschluss an deutsch-sprachigen Universitäten ist sichergestellt, daß europäische Denkweisen im Zielland den richtigen Umsetzer finden.

Interim Management: das Problem mit der wahren Größe

Der DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.) veröffentlichte soeben die Ergebnisse einer Umfrage unter seinen Mitgliedern. Dazu muss man wissen, dass der DDIM gerade mal 15% aller Interim-Manager und nur 10% aller Interim Management Provider repräsentiert – wer dort nicht Mitglied ist, wurde auch nicht gefragt. Mit diesem Wissen im Hinterkopf erfährt man, dass der DDIM damit rechnet, dass bis Ende 2019 das Honorarvolumen für Interim-Manager in Deutschland erstmals die 2 Mrd. € Marke übersteigen wird. Damit würde die Branche einen neuen Meilenstein in Deutschland erreichen. Rechnet man die Provisionen der Interim Management Provider hinzu liegt das Volumen eher jenseits von  2,5 Mrd. €. Leider gibt die Studie keinen Hinweis darauf, wie hoch der Anteil der Interim-Mandate im Ausland war. Mehr als ein Indikator ist die Studie daher nicht.

Interim Manager sind „scheinbar gefragt wie nie“. Das trifft jedoch nicht gleichermaßen für alle Interim-Funktionen zu. Für 2019 erwartet der DDIM die stärkste Nachfrage nach Interim Managern in den Funktionsbereichen General Management/Unternehmensführung (30%), Technik/Produktion (13,3%) und Marketing/Vertrieb (12,6%). Andere Funktionen werden weniger stark nachgefragt, und das sind ausgerechnet solche, für die sich die besonders viele Interim-Manager registrieren ließen. Hier liegen die Tagessätze daher oft auch unter dem Durchschnitt.

Durchschnittlich waren laut DDIM die Interim-Manager im letzten Jahr 172,3 Tage im Mandat und somit nahezu vollständig ausgelastet. Das trifft es nicht ganz. Manche lehnten Anfragen wegen Überlastung ab, andere hätten gern mehr zu tun. Allerdings scheint sich die Stimmung laut einer Umfrage der Ludwig Heuse GmbH in 2019 für alle Marktteilnehmer einzutrüben. Nur noch 42% der Interim Management Provider (wie viele waren das absolut?) beurteilte die Marktaussichten für das 1.Quartal 2019 positiv. Es wird interessant zu sehen, wie die Prognosen für das 3. und 4. Quartal ausfallen werden.

Im Jahr 2019 erwartet der DDIM erstmals mehr als 10.000 Manager auf den oberen Führungsebenen als Interim Manager, nach der großzügigeren Auslegung des Marktes durch den  AIMP (Arbeitskreis Interim Management Provider) müssten es sogar über 16.000 sein. Leider repräsentiert der AIMP nur 20% der Interim Management Provider und 0% der Interim-Manager, denn die dürfen nicht Mitglieder werden.

Die Diskrepanz erklärt sich aus der unterschiedlichen Definition, wer zu den Interim-Managern gezählt wird. Viele Interim-Manager haben ihr Standbein mehr in der Beratung sind nur gelegentlich interimistisch tätig. Andere werden nicht für Führungsaufgaben eingesetzt, sondern in der Abwicklung operativer und administrativer Aufgaben. Hinzu kommt, dass das Interim Management ein Flohmarkt ist: man kommt leicht hinein und schnell wieder heraus. So mancher Manager nutzt das Interim-Management als Sprungbrett zurück in die Festanstellung. Das macht es schwierig, die Anzahl der Interim-„Manager“ zu benennen.

Die verfügbaren Marktdaten über das Interim-Management spiegeln eher das Interesse ihrer Urheber wieder. Sie sind deswegen nicht unbedingt falsch. Sie zeigen eben nur eine von mehreren möglichen Sichtweisen.

interim management am limit

Interim Management am Limit?

Die zunehmende Knappheit an Fach- und Führungskräften schlägt sich auch im Interim Management nieder. Die Nachfrage nach Interim Managern insbesondere in den Bereichen Logistik, Supply Chain Management, Qualitätssicherung und Produktion war zum Jahreswechsel derart hoch, daß manche Anfragen von den Interim Management Providern nur mit erheblicher Kraftanstrengung bedient werden konnten oder der Startzeitpunkt verschoben werden mußte. Einige Interim Manager arbeiten seit einiger Zeit an der Kapazitätsgrenze und berichten von  100 % Auslastung. 

Dieselbe Situation beobachten wir nicht nur in Deutschland, sondern auch in Österreich und in der Schweiz. Obwohl die Vermittlung von Interim Managern aus Deutschland in die Schweiz streng reglementiert wird hat die Anzahl der Anfragen von Schweizer Unternehmen nach deutschen Interim Managern deutlich zugenommen – die im hiesigen Inlandsmarkt jetzt zusätzlich fehlen.

Der Monat Dezember – die Hochsaison für Interim Management Provider! 

Dezember ist für Interim Management Provider Hochsaison. In dieser Zeit kommen alle Motive für Vakanzüberbrückungen hoch: Vakanzen konnten zu Beginn des neuen Jahres doch nicht besetzt werden, weil ein Bewerber kurzfristig abgesagt hat; der Aufsichtsrat gab in seiner letzten Sitzung Projekte frei, für die kurzfristig Interim Manager als Projektleiter eingesetzt werden sollen; Interim CEOs und Interim CFOs mussten bei Auslandsgesellschaften eingesetzt werden, weil lokale Führungskräfte vor Ort die kurzen Kündigungszeiten ihres Landes für einen Jobwechsel genutzt haben, etc. 

Normalerweise entspannt sich die Situation gegen Ende des ersten Quartals wieder, weil dann die Laufzeiten vieler Interim Management Mandate endet. In 2019 sieht es jedoch – aus heutiger Sicht – nicht danach aus.

Automotive, Maschinenbau und Chemie – nach wie vor die größten Abnehmerbranchen für Interim Manager

Unverändert sind Automotive, der Maschinenbau und die Chemische Industrie die größten Abnehmerbranchen für Interim Manager. Die Einsätze der Interim Manager sind in diesen Schwerpunkt-Branchen deutlich länger geworden, weil Interim-Mandate mehrfach verlängert oder im selben Unternehmen bei Tochtergesellschaften im Ausland sogar ganz neu aufgesetzt werden. Die Unternehmen haben erkannt, daß eingearbeitete Interim Manager eine wertvolle Ressource sind, die man halten sollte. Es gibt zunehmend mehr Interim Manager, die jahrelang im gleichen Unternehmen als Springer eingesetzt werden und von Standort zu Standort rotieren.

Die Knappheit an Interim Managern führt dazu, daß deutlich mehr Anstrengungen unternommen werden müssen, um verfügbare Kandidaten aufzuspüren und für eine Anfrage zu gewinnen. In der Regel verfolgen die gerade verfügbaren Kandidaten mehrere Angebote gleichzeitig und haben die Qual der Wahl. Manchmal entscheiden bereits Stunden über Zusage oder Absage. In dieser Situation haben auch die Unternehmen erkannt, daß sie ihr Antwortverhalten im Wettbewerb um Interim Manager beschleunigen müssen.

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Dr. Reinhard Schützdeller

SI Interim Management GmbH

Mobil:+49 (0)179 – 99 40 567

schuetzdeller@international-interim.de

www.international-interim.de

interim manager im vertrieb

Interim Manager im Vertrieb – mehr als nur temporäre Hilfe

Von Dr. Reinhard Schützdeller, SI Interim Management GmbH

Interim Managern begegnen wir heute in allen Branchen, auf allen Ebenen, in allen Funktionen. Für Außenstehende ist nicht erkennbar, dass sie nicht mit einem Angestellten des Unternehmens sprechen, sondern mit einem Manager auf Zeit.

Was in Controlling, Produktion oder Einkauf längst eingeschliffene Praxis ist, tut sich im Vertrieb unerwartet schwer. Dort sind Interim Manager deutlich seltener als in anderen Funktionen.

Die Vorbehalte gegenüber Einsätzen von Interim Managern in Vertriebsfunktionen konzentrieren sich im Wesentlichen auf einen entscheidenden Punkt: der Vertrieb ist das Gesicht zum Kunden. Er repräsentiert das Unternehmen an der sensibelsten Stelle der Wertschöpfung. Welche Leistung der Vertrieb für sein Unternehmen tagtäglich erbringt wird den Entscheidungs-trägern oft erst richtig klar, wenn sie begründen sollen, warum sie den Vertrieb für das Interim Management bisher ausgeklammert haben: da ist von hoher Produktkompetenz die Rede, von genauer Kenntnis der internen Abläufe und der präzisen Erfassung der Kundenwünsche – am besten deren Vorhersage – und vom besonderen Gespür für den Umgang mit Kunden. Sich das alles anzueignen übersteigt aus der Sicht vieler Unternehmen die Einsatzdauer des Interim Managers. Bis der das alles erst mal begriffen hat, so hört man, sei das Mandat schon vorbei.

Dabei ist Vertrieb nicht nur Aussendienst. Der Unterschrift des Kunden ist das Endprodukt einer langen Kette von Vertriebsentscheidungen. Was für die Produktion das Fertigteil ist, ist für den Vertrieb der Vertragsabschluß. Die wirklich gravierenden Fehler und Fehlallokationen passieren nicht beim Außendienstmitarbeiter, sondern schon weit früher: nämlich in der Art und Weise, wie Vertrieb verstanden, eingesetzt, budgetiert, gesteuert und unterstützt wird. Wenn ein Vertrieb nicht „effektiv“ ist, dann in den seltensten Fällen, weil etwa der Aussendienst faul ist, sondern weil die Vertriebsprozesse nicht stimmen.

Interim Manager im Vertrieb setzen daher genau an diesem Punkt an. Erfahrene Interim-Vertriebsleiter beginnen mit einer systematischen Analyse des Ist-Zustands im Vertrieb und stellen ihr die Soll-Anforderungen aus den Unternehmenszielen gegenüber. Als Ergebnis entwickeln sie in kurzer Zeit ein verlässliches Gespür dafür, ob mit den gegenwärtigen Vertriebsstrukturen die Unternehmensziele überhaupt zu erreichen und welche Mittel notwendig sind, um Anforderung und Ergebnis in die Waage zu bringen. Solche „Sales-Audits“ sind eigentlich schon eine eigenständige Dienstleistung.

Der Vorteil eines Interim Managers besteht darin, dass er frei von Vorurteilen alle internen und externen Vernetzungen des Vertriebs auf den Prüfstand stellen darf. Für ihn gibt es keine heiligen Kühe und oder dräuende Konsequenzen. Aufgrund ihrer Erfahrung legen Interim Manager in kurzer Zeit erste Vertriebspläne mit konkreten Ergebnissen, pragmatischen Maßnahmen und verlässlichen Kostenaufstellungen zur Abstimmung vor. In der Umsetzung sind sie als neutrale Dritte unbelastet und entwickeln aus dieser Position heraus womöglich eine höhere Geschwindigkeit, als  interne Mitarbeiter aus Rücksichtnahme auf Beziehungsgeflechte erreichen könnten. Im Gegensatz zum externen Berater müssen Interim Manager allerdings ihre eigenen Vorschläge auch selbst umsetzen.

Interim Manager sind nicht nur als Überbrückung für eine Vakanz in der Vertriebsleitung im Einsatz, sondern auch als:

  • Gründungs-Geschäftsführer von Vertriebsgesellschaften im Ausland
  • Projektleiter beim Aufbau neuer Vertriebskanäle, bei denen das Unternehmen nicht die erforderliche Erfahrung oder nicht die richtigen Kontakte hat
  • Projektleiter bei der Markteinführung neuer Produkte
  • Optimierung der Vertriebsprozesse
  • Coaching von Vertriebs-Mitarbeitern „on the job“
  • Interim-Vertriebsleiter für eine tiefgreifende, manchmal auch riskante Restrukturierung der gesamten Vertriebsstruktur

Die wesentliche Aufgabe eines Interim Managers im Vertrieb ist, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Vertriebsarbeit zu schaffen und nicht, selbst sein bester Außendienstmitarbeiter zu sein. Sein Vorteil besteht darin, dass er als Vertriebler den richtigen Stallgeruch mitbringt und dadurch die Akzeptanz seiner Mitarbeiter bekommt. Die erkennen schnell, dass sich mit dem „neuen Mann“ eine ungewöhnliche Chance auf Veränderung öffnet – und nutzen sie. Der Erfolg des Interim Managers ist am Ende eine moderierte Teamleistung.

Die Honorare für Interim Manager sind auch im Vertrieb vergleichbar mit den Arbeitsplatzkosten ihrer festangestellten Pendants. Der Einsatz eines Interim Managers ist eine Investition: um Schaden abzuwenden, Risiken zu vermindern, Kosten zu senken und Zeit zu einzusparen. Es ist daher ratsam, zu Beginn des Mandats die Motive für den Einsatz eines Interim Managers offenzulegen und einen möglichst konkreten Zielekatalog aufzustellen. Die Kosten für den Einsatz eines Interim Managers im Vertrieb variieren je nach Bedeutung der Position oder des Projekts, der Laufzeit und geforderten Professionalität.

Für Auftraggeber von Interim Managern im Vertrieb ist es hilfreich eine Stellenbeschreibung mit Muss- und Kann-Anforderungen bereitzustellen. So manche scheinbare  Muss-Anforderung stellt sich bei genauer Betrachtung eher als Handicap heraus. So muss es zum Beispiel nicht immer ein Branchen-Insider sein.

Für den Auftraggeber ist es immer wieder überraschend zu sehen, wie schnell sich Interim Manager im Vertrieb integrieren und auf vermeintlich „schwierigem Terrain“ behaupten. Entscheidend für das Gelingen eines Mandats sind ein gutes Briefing und die Absprache klarer Spielregeln im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern. Beim Kunden kommt der Einsatz eines Interim Managers in aller Regel sogar gut an. Bei den Mitarbeitern sollte von Beginn an mit offenen Karten gespielt werden: Aufgabe, Dauer und Befugnisse sollten in einem offiziellen kick-off-Meeting offengelegt werden.

In einem laufenden Mandat sind Hürden für den Interim Manager das tägliche Brot. Die Geräuschlosigkeit, mit der er sie nimmt, ist geradezu ein Gradmesser für seine Professionalität. Ein guter Interim Manager fügt sich so gut ein, dass man bald vergisst, dass er ja gar nicht „einer von uns“ ist.

Es sind überwiegend die kleinen und mittleren Unternehmen, die auf Interim Manager im Vertrieb zurückgreifen. In etlichen Fällen haben die Inhaber den Vertrieb bisher selbst geführt und geben die Aufgabe zunächst versuchsweise ab, weil das Unternehmen inzwischen gewachsen ist und ihre Kapazität an anderer Stelle fordert. In aller Regel wird nach Abschluss des Interim-Mandats die Stelle fest besetzt.

Interim Manager bringen also einen messbaren Nutzen. Auch im Vertrieb.

neuer interim manager

Warum warten bis der Neue kommt?

von Dr. Reinhard Schützdeller, SI Interim Management GmbH

Führungspositionen über eine Personalberatung neu oder erstmalig zu besetzen erfordert Geduld. Nur selten sind Führungskräfte in der geforderten Qualifikation sofort verfügbar. Meist muss mit 6-9 Monaten gerechnet werden, ehe ein neuer Manager für die Nachfolge gefunden und einsatzbereit ist. In der Zwischenzeit ist die Position vakant – je hochrangiger, desto höher sind Belastung und Risiko für das Unternehmen.

Interim-Manager stehen bereit, die Lücke übergangsweise zu schliessen und Unternehmen wie Personalberatung den Zeitdruck zu nehmen. Dabei sind Interim-Manager durchaus nicht zweite Wahl. Dass sie innerhalb von 1-2 Wochen einsetzbar sind setzt sie nicht etwa herab, sondern unterstreicht nur die Flexibilität des Interim-Managements. Interim-Manager sind hoch qualifizierte und erfahrene Führungskräfte, die auf allen Ebenen nach kurzer Einarbeitung spürbar Entlastung schaffen, im In- und Ausland.

Kontinuität im Tagesgeschäft  und Erhaltung der Führung sind die am meisten benannten Motive für den Einsatz von Interim-Managern bei Vakanzüberbrückungen. Hinzu kommt aber zunehmend ein weiterer Aspekt: Interim-Manager sind als unbelastete Dritte am besten dafür geeignet, fällige Reformen einzuleiten oder Aufbauarbeit zu leisten. Für das Unternehmen hat dies den Vorteil, den Nachfolger unbeschadet in seine neue Funktion einsetzen zu können und darüber hinaus in der Verfolgung seiner Ziele ohne Zeitverlust voranzukommen.

Für die Personalberatung liegt der Vorteil darin, mit der gewonnenen Zeit näher am Anforderungsprofil arbeiten zu können und weniger Kompromisse machen zu müssen. Die Treffsicherheit  der Personalauswahl wird deutlich höher. Sollte die Personalberatung verpflichtet worden sein, im Fall einer Fehlbesetzung kostenlos nachbessern zu müssen, würde der Einsatz eines  Interim-Manager dazu beitragen, das Risiko potentieller Folgekosten für die Personalberatung zu senken.

Und der Kandidat selbst? Er würde mit höherer Sicherheit der Richtige am richtigen Ort sein und hoffentlich lang und erfolgreich  – bleiben.

vertraulichkeit im interim management

Vertraulichkeit im Interim Management

Von RA Ulrich Herfurth

Das Kapital eines Unternehmens steckt oft in den Köpfen der Menschen, die dort arbeiten oder es führen. Es ist das Wissen um Technologie, Verfahren, Märkte und Kunden, das den Wettbewerbsvorsprung schafft und dem Unternehmen Überleben und Zukunft sichert. Aus diesem Grund legen die Unternehmen höchsten Wert darauf, dass dieses Wissen nicht durch Mitarbeiter oder gar Geschäftsführer zu Wettbewerbern nach aussen getragen wird.

Je höher die Position des Managers oder je dichter er an kritischen Informationen oder Prozessen arbeitet, desto größer wird das Risiko eingeschätzt. Einen Schutz vor unerlaubter Preisgabe von Informationen kann das Unternehmen durch faktische Geheimhaltungsmechanismen oder durch juristische Geheimhaltungsverpflichtungen aufbauen.

Ein Interim-Manager ist regelmäßig an exponierter Stelle des Unternehmens eingesetzt – in der Führung, Leitung oder Überwachung. Ist er als Geschäftsführer formell bestellt, treffen ihn die gesetzlich bestimmten Pflichten für den Geschäftsführer: Die Sorgfaltspflicht in der Führung des Unternehmens, die Treue gegenüber der Gesellschaft und die Verschwiegenheit gegenüber Dritten. Dabei umfasst seine Verschwiegenheitsverpflichtung alle Angelegenheiten der Gesellschaft und ihres Unternehmens. Inhaltlich sind das die Tatsachen, die das Unternehmen betreffen, soweit sie nicht öffentlich bekannt gemacht oder informationspflichtig sind.

Die Verschwiegenheitsverpflichtung bedeutet dabei nicht nur, dass der Geschäftsführer die Informationen nicht an Dritte weitergeben darf, er darf sie auch nicht für eigene Zwecke außerhalb der Geschäftsführungstätigkeit nutzen. Diese Verschwiegenheitsverpflichtung dauert auch nach Beendigung der Dienststellung an, unter Umständen zeitlich befristet. Diese gesetzliche Verschwiegenheitspflicht sollten Unternehmen und Geschäftsführer möglichst noch in einer ausdrücklichen Regelung im Geschäftsführerdienstvertrag konkretisieren oder gar in einer gesonderten Verschwiegenheitsvereinbarung.

Wird ein Interim-Manager also als Geschäftsführer formell bestellt, trifft ihn die gesetzliche Verschwiegenheitsverpflichtung unmittelbar. Die Pflicht beginnt bereits mit der Bestellung durch Gesellschafterbeschluss und Mitteilung an den Geschäftsführer, nicht erst mit dessen Eintragung als Geschäftsführer im Handelsregister. Dabei kann sich die Verschwiegenheitsverpflichtung auch rückwirkend auf Informationen beziehen, die dem Geschäftsführer noch vor der Zeit der Bestellung, aber im Hinblick auf dessen künftige Tätigkeit offenbart worden sind.

Wird ein Interim-Manager nicht als Organ der Gesellschaft tätig, sondern lediglich als Manager mit oder ohne Vertretungsmacht, ergibt sich ein anderes Bild. Selbst der Prokurist, der faktisch dieselbe weitreichende Vertretungsmacht hat wie der Geschäftsführer, unterliegt nicht unmittelbar der gleichen Verschwiegenheitspflicht. Für andere leitende Angestellte ohne oder mit eingeschränkter Vertretungsmacht gilt dies umso mehr. Sofern ein Interim-Manager eine Aufsichtsfunktion bei einer Tochtergesellschaft ausübt, stellt sich die Frage, ob diese in eine formelle Amtsstellung eingebettet ist, etwa als Aufsichtsrat oder als Beirat mit Aufsichtsfunktion. Im Grundsatz trifft auch den Aufsichtsrat einer GmbH die gleiche Verschwiegenheitspflicht wie die eines Aufsichtsratsmitglieds in einer AG, sofern nichts anderes vereinbart wird.

Typischerweise wird ein Interim-Manager als formeller Geschäftsführer, faktischer Geschäftsführer oder unmittelbar auf zweiter Managementebene tätig. Die Besonderheit liegt darin, dass der Interim-Manager in einem Vertragsverhältnis zu der Interim-Management-Agentur steht, nicht in einem unmittelbaren Vertragsverhältnis zum auftraggebenden Unternehmen. Ob auch zugleich ein Auftragsverhältnis zwischen Unternehmen und Interim-Manager vorliegt, ist Sache des Einzelfalls. Tatsächlich dürfte sich in der Regel aus der faktischen Tätigkeit des Managers eine besondere Vertrauensstellung mit einer Treuepflicht ergeben. Daraus lässt sich vielfach auch eine Verschwiegenheitsverpflichtung ableiten.

Da aber Art und Umfang im Einzelfall nur schwer zu bestimmen wären, empfiehlt es sich, dass Unternehmen und Interim-Manager eine unmittelbare Vereinbarung zur Konkretisierung der Verschwiegenheitspflicht treffen. Solche Vereinbarungen heißen häufig: Vertraulichkeitserklärung, Verschwiegenheitsvereinbarung, Non-Disclosure-Agreement (NDA); sie können im Prinzip einseitig oder gegenseitig angelegt sein. Beim Einsatz eines Managers ist er regelmäßig derjenige, der aus der Vereinbarung verpflichtet wird.

Vertrauliche Informationen

Welche Informationen von der Vertraulichkeitserklärung geschützt sein sollen, hängt von den besonderen Umständen des Einzelfalles ab. Einem Anlagenbauer wird daran gelegen sein, dass er nicht nur die Funktionsweise bestimmter maschineller Abläufe geheim hält, sondern möglicherweise auch die Ergebnisse und Erfahrungen aus dem Einsatz spezifischer Metallgussprodukte. In so manchem Fall ist das Unternehmen selbst einer Vertraulichkeitsverpflichtung seiner eigenen Kunden unterworfen, in die es den Manager dann einbeziehen muss.

Kritisch ist auch Wissen zu Vertragsverhältnissen, etwa dem Auslaufen von Wartungsverträgen für Kunden, Leasingverträgen oder ähnlichem. Über diese unternehmensbezogene Information hinaus können auch andere Umstände der Vertraulichkeit unterliegen. So mag das Unternehmen ein Interesse daran haben, dass der Zweck des Einsatzes des Interim-Managers nicht bekannt wird; dies gilt insbesondere für empfindliche Rationalisierungs- oder Umstrukturierungsmaßnahmen. Auch kann von Bedeutung sein, dass der Manager nur zeitweilig eingesetzt ist, nicht dauerhaft.

Welche Art der Information im Einzelnen als vertraulich zu qualifizieren ist, hängt von der Situation ab. Unterlagen können nicht alleine nach einem Vermerk „Vertraulich“ klassifiziert werden, sondern vielmehr muss der Manager dieses selbst nach dem Inhalt bestimmen. Auf die Übermittlungsform oder die Form der Verkörperung der Information kommt es regelmäßig nicht an, auch nicht auf den Übermittlungsweg. Vertrauliche Informationen über das Unternehmen können selbst solche sein, die von Unternehmensfremden geliefert werden.

Dagegen handelt es sich nicht um vertrauliche Informationen, wenn die Inhalte zur Veröffentlichung oder Weitergabe bestimmt sind oder bereits öffentlich bekannt.

Die Geheimhaltungsverpflichtung

Die Pflicht zur Geheimhaltung von Informationen bedeutet zunächst, dass diese nur zur Durchführung der Aufgabe als Manager im Unternehmen genutzt werden dürfen. Für den Fall, dass Informationen weitergegeben werden müssen, verlangt eine Vertraulichkeitsvereinbarung in der Regel, dass diese Weitergaben dokumentiert und gegenüber dem Unternehmen offengelegt werden.

Von der Geheimhaltung ausgenommen sind üblicherweise Informationen, die bereits vor der Überlassung öffentlich zugänglich waren oder ohne Verschulden des Managers nach der Überlassung öffentlich geworden sind. Abgrenzungsschwierigkeiten stellen sich unter Umständen, wenn der Manager die Information durch gutgläubige Dritte erhalten hat. Er selbst muss beurteilen, ob die Vertraulichkeit weiterhin im Interesse des Unternehmens liegt.  In eine Konfliktlage kann der Manager auch kommen, wenn er aufgrund gesetzlicher Vorschriften oder behördlicher Anweisungen von Seiten des Unternehmens, etwa zur Offenlegung von Unterlagen im Rahmen einer Due Diligence des Unternehmens. Dabei werden regelmäßig der oder die Gesellschafter den Manager entsprechend anweisen. Komplikationen können sich aber ergeben, wenn nur einer der Gesellschafter seine Anteile verkaufen will und er direkt oder über den Manager diese an dritte Interessenten bereitstellt.

Um vertrauliche Informationen handelt es sich häufig auch bei vertieften Kenntnissen zu Funktion und Qualifikation von Schlüsselmitarbeitern. Die Beteiligten sollten regeln, dass der Interim-Manager keine Mitarbeiter für sich oder für spätere Auftraggeber für einen bestimmten Zeitraum abwerben darf.

Während die Geheimhaltungsvereinbarung als solches mit Beendigung des Auftrags des Interim-Managers endet, dauert aber die Verpflichtungswirkung daraus fort. Schließlich sollen ja gerade auch nach dem Ausscheiden des Interim-Managers sensible Informationen geheim bleiben. Die Dauer der nachvertraglichen Verschwiegenheitspflicht muss sich nach den Gegebenheiten bestimmen, im Einzelfall kann sie auf unbegrenzte Zeit angelegt sein.

Vertragsverletzungen

Gerät eine geheime Information des Unternehmens an die Öffentlichkeit, an Kunden oder Wettbewerber, stellt sich die Frage, inwieweit der Interim-Manager in die Weitergabe involviert war. Dabei muss das Unternehmen darlegen und beweisen, dass die Weitergabe durch den Manager erfolgte, der Manager muss beweisen, dass einer der Ausnahmetatbestände vorlag.

Zur Absicherung der Geheimhaltungspflicht greifen die Unternehmen regelmäßig zum Instrument der Vertragsstrafe. Ein Satz von 50.000 € für jede Verletzungshandlung kann eine angemessene Größe sein, wenngleich sie möglicherweise auch in keinem Verhältnis zum verursachten Schaden steht. Dieser kann dann einen zusätzlichen Schadenersatzanspruch begründen.

Wird der Interim-Manager im Ausland eingesetzt, sollten Unternehmen und Manager noch die besondere rechtliche Situation beachten. Die Durchsetzbarkeit einer Vertragsstrafe oder eines Unterlassungsanspruchs hängt davon ab, vor welchen Gerichten oder Schiedsgerichten der Anspruch geltend gemacht wird, wo er vollstreckt werden soll und welches Recht anzuwenden ist.

So stellt sich bei dem Einsatz eines deutschen Managers bei einer russischen Tochtergesellschaft die Frage, ob seine Tätigkeit in Russland russischem Recht unterliegt und damit auch die Geheimhaltungsverpflichtung. Wenn ausländische Arbeitnehmer eines russischen Unternehmens im Lande tätig sind, wenden russische Gerichte jedenfalls russisches Recht an.

Insgesamt ist allerdings im Auge zu behalten, dass ein Interim-Manager, der seine Treuepflicht und Verschwiegenheitspflicht gegenüber dem auftraggebenden Unternehmen verletzt, mehr riskiert als eine Vertragsstrafe: Nämlich seine Reputation und damit seine Chancen für künftige Aufträge um Einsätze im Markt.

interim manager früh buchen

Mit Voraussicht planen: Interim Manager früh buchen?

von Dr. Reinhard Schützdeller, SI Interim Management GmbH

Hektische Betriebsamkeit ist im Interim Management normal. Sobald eine Anfrage hereinkommt, springt die eingespielte Routine an, und die tickt nicht in Wochen, sondern in Stunden und Tagen. Die Branche beugt sich dem selbst gegebenen Versprechen, binnen 2-3 Tagen „liefern“ zu können. Interim-Manager, so scheint es, werden nur als Feuerwehr wahrgenommen.

Aber warum die Beschränkung auf kurzfristige Verfügbarkeit? Warum sollen Einsätze von Interim-Managern nicht auch mit Vorlauf von Wochen oder Monaten in Ruhe planbar sein? Warum soll es nicht möglich sein, heute schon einen Interim-Manager für einen Einsatz zu verpflichten, der erst in einem halben Jahr starten soll?

Bei unseren Kunden ist der Normalfall, daß Projekte mittel- bis langfristig geplant und in die Budgets aufgenommen werden. Beginn und Laufzeit der Projekte sind frühzeitig bekannt. Ebenso bekannt ist, ob sich intern ein Kandidat findet, der die zeitlich begrenzte Aufgabe übernehmen kann, oder eben nicht. Wenn kein geeigneter Mitarbeiter zur Verfügung steht ist auch die personelle „Lücke“ bekannt, die rechtzeitig geschlossen werden muß. Es steht also genügend Zeit zur Verfügung, auch den notwendigen Einsatz eines Interim-Managers frühzeitig erkennen und planen zu können.

Für Unternehmen ist die Frühbuchung eines Interim-Managers nur von Vorteil. Der Kunde muß nicht mehr unter Zeitdruck unter einer begrenzten Auswahl zufällig gerade verfügbarer Interim-Manager seine Entscheidung treffen, sondern kann den Kandidaten mit bester Passgenauigkeit in einem geordneten Verfahren aussuchen. Damit gewinnt das Merkmal „Eignung“ deutlich an Gewicht.

Während bei Notfall-Situationen kaum Gelegenheit bleibt, einen eilig engagierten Interim-Manager auf seine Aufgabe vorzubereiten, kann bei geplanten Interim-Einsätzen genügend Zeit für interne Durchläufe und Briefings vorgesehen werden. Gerade bei Auslandseinsätzen ist es für den Interim-Manager wichtig,  seine Ansprechpartner im entsendenden Unternehmen zu kennen und zu wissen, was sie präzise von ihm erwarten. Auch das Unternehmen weiß den Interim-Manager besser einzuschätzen, dem es seine Investition anvertraut. Spätere Missverständnisse können vermieden werden. Dadurch mutiert der Interim-Manager von der Notfall-Lösung zur geordneten personellen Lösung. Er ist kein Unbekannter mehr.

Gerade Auslands-Projekte sind externen Faktoren ausgesetzt, die den geplanten Verlauf abrupt beeinflussen können. Die meisten Fehler werden im Vorfeld durch ungenügende Kenntnisse der Verhältnisse im Zielland gemacht. Administrative Abläufe, fehlende Genehmigungen, Zollbeschränkungen, logistische Engpässe und lückenhafte Verträge mit lokalen Partnern sorgen immer wieder für unliebsame Überraschungen. Interim-Manager mit operativer Erfahrung im Zielland können bei rechtzeitiger Einbindung dazu beitragen, Planungsmängel zu erkennen und vor ihrer Entsendung zu heilen. Bisher ist die gängige Praxis, daß Interim-Manager erst vor Ort mit nicht erkannten Planungsmängeln konfrontiert werden, die zu Verzögerungen oder auch zum kostspieligen Abbruch des Projekts führen können. Erfahrene Interim-Manager stellen ihre Expertise daher gern in der  Früh-Phase eines Projekts zur Verfügung, da mehr Planungssicherheit auch mehr operative Umsetzbarkeit vor Ort bedeutet.

Für Interim-Manager ist die Frühbuchung von Vorteil, weil sie nicht den Sprung ins kalte Wasser machen müssen, sondern vorbereitet in ein Engagement gehen. Sie können Chancen und Risiken im Vorfeld abschätzen und nicht erst während des laufenden Mandats. Sie haben die Möglichkeit, pro-aktiv mitzugestalten und kommen weniger in die Verlegenheit, auf Fakten reagieren zu müssen, die andere geschaffen haben. Die Erfolgswahrscheinlichkeit ihres Mandats wird dadurch deutlich höher – zum Nutzen ihrer eigenen Reputation.

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Internationales Interim-Management

Von Dr. Reinhard Schützdeller, SI Interim Management GmbH

Internationales Interim-Management stellt eine andere Liga innerhalb unserer Branche dar. Internationales Interim Management stellt an alle Beteiligten höhere Anforderungen als die routinierte Betreuung von nationalen Interim-Manda(n)ten.

Die Interim-Manager müssen den Nachweis erbringen, dass sie umfassende operative Erfahrung in den Einsatzländern haben, um die Erwartungen des Kun-den vor Ort erfüllen zu können. Sie müssen sich – auch mal ohne Dolmetscher – verständigen können, mit der jeweiligen Mentalität umgehen, innerbetriebliche und administrative Hürden nehmen und schließlich die Brücke zur deutschen Muttergesellschaft bauen. Klima und mangelnder Komfort dürfen ihre Performance nicht beeinträchtigen. Isolation und lange Nachtflüge akzeptieren sie als Teil des Mandats. Hinzu kommt, dass das Persönlichkeitsprofil zur Aufgabe passen muss. Die Selektion der Interim-Manager, die für internationale Einsätze in Frage kommen, fällt daher wesentlich stringenter aus.

Für den Auftraggeber ist die Entscheidung für die Einsetzung eines Interim-Managers in seinen Auslandsgesellschaften nicht leicht. Er wird den Interim-Manager nur als letzte Option ziehen, nachdem er seine eigenen Möglichkeiten ausge-schöpft hat. Er holt sich einen fremden Manager ohne interne Historie ins Haus, dem oftmals die Zukunft ganzer Betriebe und deren Mitarbeitern anvertraut wird. Viel Zeit, sich miteinander vertraut zu machen, bleibt in der Regel nicht. Den Interim-Manager ohne ausreichende Befugnisse auf den Weg zu schicken geht auch nicht. Ihn an der kurzen Leine zu führen ist nicht umsetzbar und würde auch dem Einsatzziel nicht gerecht. Es bleibt dem Auftraggeber daher nichts ande-res übrig als sich zunächst einmal auf den Provider zu verlassen.

Damit landet die Verantwortung für einen guten Projektstart schließlich beim Provider. Wie das Projekt endet entscheidet das Zusammenspiel zwischen dem hiesigen Auftraggeber und dem Interim-Manager vor Ort. Aber die Voraussetzungen für ein professionelles kick-off muss der Provider schaffen. Das beginnt mit sorgfältigen Interviews der Kandidaten, die sich um die Aufnahme in den Pool bewerben, der Überprüfung ihrer Referenzen, der präzisen Erfassung von Position, Aufgaben und Ziele des Interim-Managers, dessen Befugnisse und Berichtswege, und schließlich die aktive Begleitung während der Startphase des Mandats. Der Provider kann dabei durchaus auch zum „Anwalt“ beider Parteien werden.

Das setzt allerdings voraus, dass auch beim Provider Erfahrung in der Führung von Auslandsmandaten gegeben sein muss.

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Interim-Manager statt Entsendung

Von Dr. Reinhard Schützdeller, SI Interim Management GmbH

Der Erfolg von Auslandsinvestitionen hängt von den Führungskräften vor Ort ab, denen sie anvertraut werden. Sie müssen zur richtigen Zeit, für die richtige Dauer und in der richtigen Qualifikation bereit stehen: für viele Unternehmen eine echte Herausforderung.

Eine der attraktivsten Alternativen zur Entsendung von eigenen Mitarbeitern ist der Einsatz von Interim-Managern. Sie erfüllen genau die Attribute, die eine kurzfristige Personalplanung voraussetzen: sofort einsetzbar, flexibel, hoch qualifiziert, auf eine exakt eingegrenzte Aufgabe im Ausland zugeschnitten und zeitlich begrenzt einsetzbar. Selbst renommierte Unternehmen setzen im Ausland zunehmend auf Interim-Manager statt eigene Mitarbeiter zu entsenden. Warum? „Bei uns scheitern manche Auslandsinvestitionen schon daran“, sagt ein Aufsichtsrat eines österreichischen Konzerns, „ dass wir entweder keine Leute dafür haben oder sie nicht dorthin bekommen. Das Nadelöhr heißt: wer macht´s?“

Interim-Manager gründen überall auf der Welt im Namen ihrer Auftraggeber lokale Auslandsgesellschaften, errichten Fertigungsstätten, suchen lokale Lieferanten und erschliessen neue Vertriebswege. Interim-Manager sind nicht nur vielseitig einsetzbar, sondern oft auch höher belastbar als entsendete Mitarbeiter aus den eigenen Reihen. Dabei ist für Außenstehende nicht einmal erkennbar, dass sie als Manager auf Zeit eingesetzt sind. Sie vertreten die Interessen ihrer Auftraggeber mit gleicher Loyalität, Zuverlässigkeit und Nachdrücklichkeit wie ihre fest angestellten Kollegen.

Die meisten Einsatzländer sind keine Märkte für Anfänger. Unter den dortigen Verhältnissen eine Investition zum Erfolg zu führen erfordert persönliche Reife und ein breites Repertoire an beruflichen Werkzeugen. Darüber hinaus ist die Entsendung eines Mitarbeiters ins Ausland eine riskante Entscheidung. So sprechen Studien von Misserfolgsraten von Auslandsentsendungen zwischen 10 und 40%. Entsendende Unternehmen rechnen dann durchschnittlich mit 50.000 bis 150.000 € Verlust. Ganz andere Dimensionen erreichen die Kosten für fehlgeschlagene Entsendungen, wenn sich beispielsweise die Inbetriebnahme einer Fertigungsstätte in der ausländischen Niederlassung verzögert oder das gesamte Investment unter dem mangelnden Verständnis des entsendeten Mitarbeiters für die landeseigene Kultur leidet.

Interim-Manager verfügen meist über ein mehrjähriges Know How im Zielland. Sie wissen die lokalen Hürden wie z.B. Genehmigungsverfahren, Zollabwicklung oder Beschaffung von Arbeitskräften zu nehmen. Auch die Fachexpertise für die jeweilige Aufgabenstellung wird nachgewiesen. Eine weiteres wichtiges Erfolgskriterium sind (Grund-) Kenntnisse der jeweiligen Landessprache.

Den direkten Kostenvergleich zu Auslandsentsendungen entscheiden die Interim-Manager klar für sich. Sie sind eine ernst zu nehmende Alternative, weil sie allein anreisen, weder „living allowance“ noch „housing allowance“ erwarten und auch keine Motivationsprämie in Form einer „hardship allowance“ fordern. Weitere Kosten wie für Erkundungsreisen mit Ehefrau, Schulgeld oder Sozialversicherung fallen weg, Vorbereitungs-Programme ebenso.

Hinzu kommt, dass in vielen Fällen die Interim-Manager die erforderliche Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis im Zielland bereits mitbringen und daher auch kurzfristig operativ wirksam werden können.

Interim-Manager sind daher ein ideales Instrument zur Verlängerung der Reichweite eines Unternehmens. Wo die eigenen Ressourcen eng werden, ermöglichen sie, daß gesteckte Ziele dennoch erreichbar werden. Zumindest kurz- und mittelfristig ist Interim-Management eine sinnvolle Ergänzung zu Auslandsentsendungen.

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Hindernisse für den Einsatz von Interim-Managern – aus der Sicht des Personalers

von Astrid Stuhlmann

Vor dem ersten Einsatztag eines Interim-Managers steht ein Hindernis-Parcours mit den unterschiedlichsten Grabenbreiten und Balkenhöhen. Allerdings gibt es dafür keine Normen. Die Eintrittsbarriere für Interim-Manager ist in jedes Unternehmen eine andere.

Die Personalabteilung wird bei der Entscheidung, ob und welcher Interim-Manager eingesetzt wird, oftmals nicht im gleichen Maß eingebunden, wie es bei einer Festanstellung wäre. Die üblichen Routinen werden umgangen: eine undankbare Position für den Personaler. Die Personalabteilung wird oft erst am Ende der Entscheidungskette eingeschaltet. Die Entscheidung, ob ein Interim-Manager beschäftigt wird oder nicht, fällt der Inhaber oder der Vorstand bzw. die Geschäftsführung. Im Internationalen Interim-Management ist die Anzahl der Entscheider höher als bei nationalen Einsätzen. Die Herausforderung besteht für den Personaler darin, vorauszuahnen wessen Meinung überwiegen wird.

Das Budget

Das fehlende Budget ist für den ungeplanten Einsatz eines Interim-Managers die größte Hürde. Die Mittel für geplante Projekte lassen sich im Personalbudget für das Folgejahr recht einfach einbauen. So sind z.B. Beratertage für SAP- Releasewechsel, Outsourcing der Entgeltabrechnung oder die Einführung einer HR-Imagekampagne Positionen, die in der jährlichen Budgetplanung vorausschauend berücksichtigt werden können.

Ein Interim-Manager kommt aber in der Regel ad-hoc zum Einsatz, wenn kurzfristig ein Bedarf bzw. eine „schmerzhafte Notwendigkeit“ entsteht: sei es, dass der aktuelle Stelleninhaber krankheitsbedingt ausfällt, eine bestehende Vakanz doch überbrückt werden muss oder die fachliche Kompetenz fehlt, ein akutes Problem zu lösen. Vielfach Situationen, die zum Zeitpunkt nach der Budgetverabschiedung auftreten und somit nicht vorhersehbar bzw. planbar gewesen waren.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, mit dieser Situation umzugehen:

  1. das Personalbudget überziehen: eine Entscheidung, die nur durch die Unternehmensleitung getroffen werden kann
  2. die auslösende Kostenstelle belasten: aber welche? Die Geschäftsführung? Den Unternehmensbereich? Die Auslandsgesellschaft? Die Kostenstellen-Verantwortlichen operativer Einheiten sehen zuerst die zusätzliche Belastung des Ergebnisses, an dem sie gemessen werden. Die Auslandsgesellschaften sind auf die Übernahme einer zusätzlichen Belastung nicht eingerichtet. Außerdem würden dort die Kosten des Interim-Managers am sichtbarsten, auch für die Mitarbeiter.
  3. das Budget nicht überziehen: entweder stirbt dafür ein anderes Projekt, oder der Interim-Manager wird mit Konditionen konfrontiert, die ihn traurig stimmen.

Die Interne Lösung

Die bevorzugte Lösung, meistens nachdem man eine Reihe von Interim-Managern gesehen oder kein Budget gefunden hat. Ernüchterung tritt ein. Die Situation wird neu überdacht. Die Personalabteilung wird aufgefordert, Vorschläge für eine interne Lösung zu machen, und gelegentlich leben frühere Vorschläge nun wieder auf. Die „interne Lösung“ muss nicht schlecht sein. Schade nur, wenn man erst so spät auf diese Idee kommt. Es ist auch vorstellbar, daß manche Personalabteilung gezielt einen internen Gegenkandidaten aufbaut und die Interims-Lösung ins Abseits drängt, da sie im Vorfeld bei den Überlegungen übergangen wurden oder für ihren internen Kandidaten kämpfen.

Aussitzen

Wird immer wieder gern genommen. In der Fahrschule lernt man, dass das Lenkrad loslassen auch lenken ist. Nicht entscheiden ist eine zulässige Option, die den Entscheider allerdings in keinem guten Licht stehen lässt.

 

Das Image: Consultant oder Interim-Manager?

Noch immer unterscheiden viele Auftraggeber nicht zwischen Consultant und Interim-Manager. Das ist für das Interim-Management von Nachteil. Der „Consultant“ ist nicht überall gern gesehen, und das färbt auf den Interim-Manager ab. Das Berufsbild des Interim-Managers ist in den Köpfen vieler Entscheider noch immer zu verwaschen. Personaler haben sich mit Interim-Management schon aus beruflichen Gründen teilweise auseinander gesetzt und wissen meistens etwas damit anzufangen. Sie schlagen von sich aus durchaus bei passenden Situationen den Einsatz von Interim-Managern vor, prallen aber an der Unkenntnis der Entscheider ab. Dass in zwei Dritteln der deutschen Unternehmen keine Interim-Manager eingesetzt werden, liegt nicht immer an der Personalabteilung.

Vertraulichkeit und Geheimhaltung

Ein weiterer Hinderungsgrund ist die Befürchtung, dass sensible Informationen und Insiderwissen nach Draußen gelangen könnten und der Interim-Manager im Anschluss bei der Konkurrenz zum Einsatz kommt. Mir ist jedoch kein einziger Fall bekannt, in dem ein Interim-Manager gegen seine Geheimhaltungserklärung verstoßen hat.

Der Tagessatz

Bei Führungspositionen, bei denen es auf besondere Qualifikation und Persönlichkeit ankommt, ist der Tagessatz nicht entscheidend. Hier sind andere Attribute wichtiger.

Anders sieht es bei Interim-Einsätzen in der mittleren Ebene aus. Die Auswahl an Interim-Managern ist dort größer, und die fachliche Qualifikation wird stärker gewichtet als das Persönlichkeitsprofil. Das wirkt sich auf den Tagessatz unmittelbar aus.

Interim-Manager sind eine Investition. Ist der Anlass für den Einsatz eines Interim-Managers bedeutend und der Zeitkorridor eng, steht der Tagessatz den berühmten Opportunitätskosten gegenüber: was kostet es uns, wenn wir ihn nicht nehmen? Und oft genug stellt sich dann überraschend heraus, daß der Interim-Manager bei weitem die kostengünstigste Variante ist.

Trotzdem wird der Tagessatz mit dem Biss in den sauren Apfel gleichgestellt. Das sollte so nicht sein. Wenn man sich nicht über den Tagessatz einig wird, haben sich vielleicht beide Seiten im Wert des Auftrags geirrt. Das sollten Geschäftsführung und Personalabteilung vorher gemeinsam klären, bevor sie sich an einen Provider wenden. Nicht umsonst sollte die erste Frage lauten: haben wir ein Budget? Und wenn ja: in welcher Bandbreite darf sich der Tagessatz bewegen?

Der Provider

Es gibt sehr gute Provider, aber genauso viel weniger Gute. Inzwischen arbeiten aber nicht nur die größeren Unternehmen gleich mit mehreren Providern zusammen. Gegebenenfalls gibt es Einkaufsrichtlinien, nach denen mit mindestens drei Providern verhandelt werden muss, von denen jeder 2-3 Interim-Manager ins Rennen schickt. Das macht das Auswahlverfahren langsamer und den Auftraggeber nicht unbedingt klüger.

Die Personalabteilung übernimmt als letztes Glied in der Kette die Mittlerrolle und macht dabei die Erfahrung, dass nicht jeder Provider die gleiche Qualität an Profilen liefert, und auch nicht zu den gleichen AGB´s. Und nicht jeder Provider wird seine Kandidaten persönlich kennen und einschätzen können.

Auch solche Erfahrungswerte machen eine gute Personalarbeit aus. Im Idealfall stehen sich zwei Profis gegenüber, die miteinander umgehen können. Im ungünstigen Fall stehen sich der Provider des favorisierten Interim-Managers und die Einkaufsabteilung gegenüber, weil der eine die Einkaufsbedingungen und der andere dessen AGB´s nicht akzeptieren will.

Die Spezialisierung

Jedes Unternehmen hält sich für einzigartig. Je tiefer man in die Untiefen der Feinsegmentierung von Branchen vorstößt, desto mehr mag das zutreffen. In der Regel ist Fachwissen jedoch nicht das Problem,  sondern die Unkenntnis von Marktmechanismen in neuen Absatzmärkten oder Aufbau und Führung einer Niederlassung, die mehrere Zeitzonen entfernt ist. Dass der Interim-Manager Branchenkenntnisse mitbringen sollte, ist oft nur vorgeschoben.

Fazit

Die Personalabteilung ist nicht Partei. Sie ist nicht für oder gegen das Interim-Management, sondern für die Lösung, die für das Unternehmen die bessere ist. Und wenn es das Interim-Management ist, wird sie ihren Beitrag dazu leisten, dass Hemmnisse ausgeräumt werden. Wenn man sie lässt.

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