Eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale des Interim-Managements gegenüber der Festanstellung ist die Vergütung. Feste Monatsgehälter kennt man im Interim-Management nicht. Grundsätzlich gilt für Interim-Manager ein vorher vereinbarter Tagessatz pro Einsatztag. Der besondere Reiz des Interim-Managements liegt gerade darin, daß die flexible Gestaltung des Honorars zu deutlichen Kosteneinsparungen gegenüber Festanstellungen bzw. Mehrjahresverträgen führen kann.

1. Der Tagessatz

Basis für die Vergütung des Interim-Managers ist üblicherweise ein Dienstvertrag (nach § 611 BGB), der entweder zwischen Unternehmen und Interim-Manager direkt abgeschlossen wird, oder zwischen Unternehmen und einem Vermittler von Interim-Managern (Provider). In beiden Fällen wird ein Tagessatz vereinbart, der sich i.w. nach Dauer des Einsatzes, Anzahl der Einsatztage, Art der Aufgabe und Umfang der Verantwortung richtet. Geschuldet wird die (Dienst-) Leistung – nicht der Erfolg! Als Messlatte für den Tagessatz dient die 1%-Regel: 1 % der Jahres – Bruttovergütung für eine vergleichbare Position im Unternehmen. Das Honorar wird meist monatlich abgerechnet.

Bis zu diesem Punkt stimmen die Verträge für In- und Auslandseinsätze noch überein. Während im Inland der Einsatzort für die Höhe des Tagessatzes keine Rolle spielt, hat er für Auslandseinsätze sehr wohl Bedeutung. Je nach „location“ ist ein Aufschlag für die Strapazen von Isolation, Klima oder Komfort möglich und frei verhandelbar.

Man kann daher nicht erwarten, dass Interim-Manager im Ausland den gleichen Tagessatz ansetzen wie im Inland. Im Ausland kommen auf Interim-Manager oft wesentlich höhere Belastungen zu, die eine „Erschwerniszulage“ durchaus rechtfertigen. Es macht natürlich einen Unterschied, ob sie der nächste Einsatz nach Berlin, Bahia, Bangkok oder Beijing (Peking) führt. Es bleibt dem einzelnen Interim-Manager überlassen, wieviel ihm durchdringende Nässe, mangelnde Hygiene, hohes Sicherheitsrisiko und strapaziöse Reisen wert sind. Eine pauschale Regelung gibt es dafür nicht.

Nicht selten haben die Wochen im Ausland 6-7 Arbeitstage, wenn die Regelarbeitszeit im Zielland die 6-Tage-Woche ist und alle 4-6 Wochen ein Langstreckenflug zum Firmensitz ansteht. Was viele Auftraggeber gern vergessen: Reisezeiten gelten als Einsatzzeiten und werden in der Regel voll berechnet. Monatliche Abrechnungen der Einsatztage kommen so durchaus schon mal auf 28-30 Tagessätze.

Werden bei Fernreisen Datumsgrenzen überschritten, gilt nicht die kalendarische Zeit, sondern die tatsächlich angefallene Zeit.

Die Tagessätze werden i.d.R. in Euro fällig. Fremdwährungen werden bei Direktverträgen von einigen Interim-Managern akzeptiert, gelegentlich auch eine Aufspaltung des Honorars in einen €-Anteil und den Rest in lokaler Währung.

2. Pauschalen

Monatliche oder wöchentliche Pauschalen sind selten und nur dann praktikabel, wenn beide Parteien absehen können, wie lange der Einsatz dauert, wieviel Wochentage regelmässig anfallen und die Reisetätigkeit überschaubar ist. Bei Inlands-Einsätzen mögen Pauschalen denkbar sein, aber nicht unbedingt nützlich. Bezahlt würde jeder angefangene Monat auch dann, wenn nur ein Tag geleistet worden wäre. Da Interim-Einsätze im Ausland aber oft ad hoc zustande kommen und keiner weiß, wie lange sie dauern werden, bleibt dort der Tagessatz die gängige Rechengröße.

3. Erfolgsbeteiligung

Neben einem fixen Honoraranteil können mit dem Unternehmen auch Erfolgsprämien vereinbart werden. Voraussetzung ist, dass die Erfolgsparameter klar und objektiv gemessen werden können und die Erfolge innerhalb der vertraglichen Projektlaufzeit eintreten. Es muß sich nicht nur um finanzielle Parameter handeln. Jede andere quantifizierbare Größe ist ebenso als Maßstab für die realisierten Erfolge denkbar. Und: der Interim-Manager muss auch formal in die Position versetzt werden, die Erreichung der Ziele durchsetzen zu können. Dann läge allerdings kein Dienstvertrag mehr vor, sondern ein Werkvertrag, nach dem nicht nur die (Dienst-) Leistung, sondern auch die Herbeiführung eines bestimmten Erfolgs geschuldet wird (nach §§ 631 ff. BGB).

Vergütungen mit einer erfolgsabhängigen Komponente sind optisch zunächst für den Auftraggeber günstiger, weil der Tagessatz niedriger angesetzt werden kann. Je wahrscheinlicher die mit dem Einsatz verbundenen Ziele (Termine, Kosten, Mengen) erreicht werden, desto niedriger könnte der fixe Tagessatz vereinbart werden. Für den Auftraggeber hat das den Vorteil, einen Teil des Einsatz-Risikos auf den Interim-Manager abwälzen zu können. Außerdem ist der Einsatz eines Interim-Managers intern bei besonders kostensensitiven Unternehmen dann womöglich leichter durchsetzbar. Stellt sich der erwartete Erfolg ein, wird sich kaum noch jemand gegen die Auszahlung der Erfolgsprämie sperren, da sich sein Einsatz offensichtlich „gelohnt“ hat. Der Interim-Manager wird in die erfolgsabhängige Vergütung allerdings einen Risiko-Aufschlag einarbeiten, so dass bei Projektende eine Gesamtsumme herauskommt, die spürbar höher liegt als eine Vereinbarung auf reiner Tagessatz-Basis.

Bei der Koppelung von niedrigeren festen Tagessätzen mit einer erfolgsabhängigen Prämie sind aber noch mehr Aspekte zu berücksichtigen. Der Interim-Manager muss darauf vertrauen können, dass sein Erfolg bei Projektende auch tatsächlich zu einer Ausschüttung führt. Bei insolvenzbedrohten Unternehmen wird er darauf nicht eingehen, ebenso wenig bei Unternehmen mit Verträgen nach ausländischem Recht.

Ein Erfolgshonorar kann man sich bei einer klar definierten Situation vielleicht noch vorstellen. Bei strategischen Marktentwicklungs-Projekten sind Erfolgskomponenten sogar kontraproduktiv. So muss der Interim-Manager zum Beispiel Verhandlungen über ein Joint Venture oder M&A-Projekte im Interesse des Unternehmens abbrechen oder den Abbruch empfehlen können, ohne auf sein Honorar achten zu müssen.

Auch sind Termine oft nicht einzuhalten, weil vorher nicht bekannte Hemmnisse (Klima, Verwaltung, Genehmigungen, Qualität der Mitarbeiter, Logistik, etc.) eine fristgerechte Fertigstellung verhindern. Hinzu kommt, dass während des laufenden Projekts häufig Entscheidungen am Firmensitz eingeholt werden müssen. Der Entscheidungsprozess ist durch den Interim-Manager weder hinsichtlich Dauer noch Ergebnis beeinflussbar, wenn er selbst mehrere Zeitzonen entfernt vor Ort ist.

Die Einhaltung von Budgets ist das unsicherste Terrain. Die Businesspläne werden am Firmensitz erstellt, häufig ohne Beteiligung des Interim-Managers. Selbst mit Beteiligung des Interim-Managers werden Risiken unterschätzt und zu wenig Puffer eingebaut. Wenn aus Gründen, die der IM nicht zu vertreten hat, der Businessplan nicht erreicht wird, könnte dem Interim-Manager dennoch ein Betrag von der Schlussrechnung abgezogen werden.

Die bisher geschilderten Vorgehensweisen betreffen Verträge, die Interim-Manager direkt mit ihrem Auftraggeber abschließen. Anders sieht es aus, wenn ein Vermittler (Provider) zwischengeschaltet ist. Dann ist der Vertragspartner der Provider und nicht der Interim-Manager. Provider müssten die Risiken der Interim-Einsätze mittragen. Dazu sind nur die wenigsten bereit, und selbst dann nur in einer begrenzten Höhe. Außerdem müsste er in die Verfolgung der Ziele eingebunden werden, und das ist sicher nicht im Interesse des Auftraggebers. Hinzu kommt, dass erfolgsabhängige Vergütungen auch für den Provider nichts anderes bedeuten als eine Stundung des Honorars, die er sich verzinsen lassen müsste. Für Interim-Einsätze, die über Provider laufen, machen erfolgsabhängige Vergütungen daher keinen Sinn. All dies sind schwerwiegende Gründe, die gegen eine Erfolgskomponente sprechen.

4. Nebenkosten

Eine weitere Komponente ist die Erstattung von Auslagen. Reise- und Übernachtungskosten sowie alle Auslagen, die mit dem Interim-Mandat in Verbindung stehen, werden im Rahmen der beim Kunden üblichen Reisekosten-Richtlinien erstattet, mindestens jedoch die steuerlich ansetzbaren Aufwendungen. Die Nebenkosten für seinen Einsatz rechnet der Interim-Manager mit seinem Auftraggeber üblicherweise monatlich direkt ab, wenn er nicht gleich mit einer Firmenkreditkarte des Auftraggebers ausgestattet wird. Als externer Dienstleister ist er jedoch nicht zwingend an die Reisekosten-Richtlinien des Auftraggebers gebunden. Er kann auch davon abweichende Pauschalen und Kategorien für Flug und Hotel vereinbaren. Üblich sind Hotels mit gutem internationalen Standard, die auch eine gewisse Arbeitsinfrastruktur bieten, wie z.B. ein Business Center.

Für Langstrecken-Flüge wie nach Brasilien und Asien ist Business-Class immer gefordert, manchmal auch bei Kurzreisen, wenn viele Flüge anfallen. Die Flugklasse machen manche Interim-Manager aber auch von der Größe und Kultur des Auftraggebers abhängig – und natürlich von der Ebene, auf der sie eingesetzt werden.

 5. Vergleich von Angeboten

Interim-Manager sind häufig bei mehreren Providern gelistet. Das muß auch so sein, weil ein einzelner Provider nicht zuverlässig garantieren kann, daß er den Interim-Manager auslastet. Das kann beim Auftraggeber zu der kuriosen Situation führen, daß er für dieselbe Anfrage von mehreren Providern die gleichen Kandidatenprofile vorgelegt bekommt – allerdings zu unterschiedlichen Tagessätzen. Es lohnt sich also, sich nicht allein auf einen Provider zu verlassen, sondern zumindest 2-3 Vergleichsangebote einzuholen.