Dr. Reinhard Schützdeller, SI Interim Management GmbH
Immer häufiger beauftragen Unternehmen gleich mehrere Interim Management Provider parallel mit der Suche einem Interim-Managern. Binnen Tagen treffen dann die Profile möglicher Kandidaten ein, unter denen eine Auswahl zu treffen ist. Die Bandbreite der angebotenen Profile ist umso größer, je unschärfer die Position definiert ist. Die aus dem Marketing bekannte BCG-Matrix kann helfen, die erwarteten Hard- und Soft Skills zu benennen und die entscheidenden Kriterien stärker zu gewichten. Hierdurch wird der Auswahlprozess deutlich transparenter und das Risiko einer Fehlbesetzung verringert. Natürlich wäre es schön, wenn auch die Interim Management Provider die relevanten Kriterien schon bei der Anfrage wüßten.
In unserem Beispiel gehen wir von 10 unterschiedlichen Kandidatenprofilen aus, die anhand von 8 Kriterien für Hard Skills und weiteren 8 Kriterien für Soft Skills beurteilt werden sollen.
1. Hard Skills
Der Anlass für den Einsatz eines Interim-Managers ist entscheidend für die Gewichtung der Kriterien, die der Interim-Manager erfüllen soll. In welcher aktuellen Situation steht das Unternehmen? Geht es um eine Vakanzüberbrückung, Restrukturierung, Sanierung oder ein zeitlich begrenztes Projekt? Je nach Situation ergibt sich ein anderes Anforderungsprofil und andere Muß-Kriterien.
Kenntnisse und Erfahrungen
Interim-Manager müssen schnell Wirkung zeigen. Daher ist eine zwingende Voraussetzung, daß sie für den geplanten Einsatz die spezifische Qualifikation mitbringen. Neben der fachlichen Qualifikation kommt bei Auslandseinsätzen hinzu, daß der Interim-Manager die kulturellen und arbeitsrechtlichen Besonderheiten des Einsatzlandes aus persönlicher Erfahrung kennt und nicht erst vor Ort erfahren muß. Sprachkenntnisse sind dann oft unumgänglich, um wirkungsvoll Führung zeigen zu können. Gelegentliche Auslandsreisen können die Erfahrungen früherer operativer Führungsverantwortung vor Ort nicht ausgleichen. Die Kenntnis branchenüblicher Spielregeln sollte der Interim-Manager ebenfalls beherrschen. Wie intensiv auch seine Produkt- und Verfahrenskenntnisse gefordert sind, hängt davon ab, wie nah seine Funktion am Produkt oder der Produktion angesiedelt ist. So wird ein Interim-Manager bei Automotive-Zulieferern für Interior/Exterior ohne Fachkenntnisse in der Kunststoffverarbeitung und im Projektmanagement nicht auskommen.
Referenzen
Oft liegen zwischen dem ersten Interview und dem ersten Einsatztag nur wenige Tage. Für eine gründliche Prüfung der Qualifikationen des Interim-Managers bleibt daher nur wenig Zeit. Umso bedeutsamer sind Referenzen und Zeugnisse früherer Auftraggeber, die man durchaus nachprüfen sollte.
Konditionen
Die Kosten für den Einsatz eines Interim Managers sind individuell und setzen sich aus Tagessatz und Spesen zusammen. Beides ist grundsätzlich verhandelbar. Die Tagessätze der Interim-Manager gehen oft weit auseinander und richten sich meist danach, welchen Preis der Interim-Manager in früheren Einsätzen durchsetzen konnte. Der Tagessatz hängt aber auch von der Position, der Verantwortung, dem Risiko und dem Einsatzort ab (vgl. hierzu https://international-interim.de/verguetung-von-interim-managern/).
In unserem Beispiel geht es um ein gesundes Unternehmen auf Wachstumskurs. Es ist kurzfristig eine Werkleitung im Inland vakant geworden. Vom Kandidaten wird erwartet, daß er nachweislich Führungserfahrung in vergleichbaren Positionen mitbringt, bevorzugt aus der gleichen Branche. Wichtiger jedoch ist, daß er sowohl mit dem Produkt als mit dem Fertigungsverfahren vertraut ist. In diesem Fall wäre der Kandidat mit der Nr. 14 eine Idealbesetzung, weil er alle Hard Skill–Kriterien in vollem Umfang erfüllt. Die Kandidaten Nr. 19, 15, 6 und 2 würden schon bei der Sichtung der Unterlagen ausscheiden. Offenbar handelt es sich hier um Schnellschüsse. Die Provider haben entweder die Kriterien nicht gekannt, oder sie haben sie mangels verfügbarer Alternativen beigemischt. Angesichts der krassen Unterschiede in der Qualifikation der Kandidaten mag durchaus der Gedanke aufkommen, daß manche Provider bewußt schwache Profile aufgenommen haben, um den eigenen Favoriten besser aussehen zu lassen.
2. Soft Skills
Unternehmen in Krisensituationen brauchen Persönlichkeiten vom Typ „Eisenfresser“ (vgl. hierzu https://international-interim.de/der-interim-manager-typologie/). Derselbe Interim- Manager wäre in einem gesunden Unternehmen auf Wachstumskurs eine völlig falsche Wahl. Die Chemie zwischen Auftraggeber und Interim-Manager muß ebenso stimmen wie die Passgenauigkeit des Interim-Managers zum gewachsenen Umgangston im Unternehmen. Gelingt es dem Interim-Manager nicht, den richtigen Ton zu treffen und die inoffizielle Hierarchie zu spüren, die hinter dem Organigramm im Verborgenen lebt, wird er immer ein Fremdkörper bleiben und seinen Auftrag nur unter Mühen zu Ende bringen.
In unserem Beispiel wird besonders Wert auf eine unternehmerische Denk- und Vorgehensweise gelegt. Der Interim-Werkleiter wird ein Leitwerk führen, das die Standards für andere Produktionsstätten setzt. Außerdem sind an seinem Standort einige zentrale Funktionen angesiedelt, die Aufgaben der übrigen Werke mit übernehmen. Seine Position ist daher eine Schaltstelle mit unternehmensweiter Auswirkung. Das setzt voraus, daß er sich mit vollem Einsatz für sein Mandat einsetzt und überdurchschnittliche Leistungen zeigt.
Der Kandidat 14 wäre in einem „funktionierenden“ Unternehmen, in dem es mehr um die Anpassungsfähigkeit des Interim-Managers an die vorhandenen Strukturen geht, nicht mehr der Favorit. Ihm wird wohl Durchsetzungsfähigkeit bescheinigt, aber in allen anderen Kriterien schneidet er schlechter ab als seine Mitbewerber. Trotzdem wird man an ihm wegen seiner überzeugenden Qualifikation nicht herum kommen. Stattdessen wird man sich Kandidat 3 näher anschauen, der das genaue Gegenteil zu sein scheint: weniger gut qualifiziert, aber der „social fit“ stimmt haargenau.
Die Kandidaten 1, 4, und 18 scheiden aus.
Bei der Beurteilung der Soft Skills tun sich manche Provider schwer, insbesondere dann, wenn sie nur Datenbanken ohne persönliches Kennenlernen der Kandidaten verwalten. Manche verwenden psychologische Eignungstests, andere setzen strukturierte Fragebögen ein. Um einen Kandidaten über die fachliche Qualifikation hinaus richtig einschätzen zu können gibt es jedoch nichts, was ein persönliches Gespräch auf Augenhöhe ersetzt.
Es gibt nur wenige USP, mit denen sich die Interim Management Provider von ihren Mitbewerbern abheben können. Das persönliche Interview gehört dazu. Hierin liegt die eigentliche Kernkompetenz eines jeden Providers. Profile aus sozialen Netzwerken zu ziehen ist keine große Kunst. Einen fachlich qualifizierten Kandidaten mit dem richtigen Persönlichkeitsprofil vorzuschlagen jedoch schon. Hierin liegt der Zusatznutzen des Providers: die Auswahl und Anzahl der Vorstellungsgespräche auf die wirklich relevanten Kandidaten zu beschränken. Das setzt von Seiten des Providers voraus, daß er die Interviews mit Kandidaten von lebenserfahrenen Persönlichkeiten führen läßt, die nicht in schwarz/weiß denken, sondern auch das nicht Ausgesprochene hören und die Zwischentöne richtig interpretieren.
3. Auflösung
Bleiben also nur noch 3 Kandidaten übrig: Nr. 3 mit der höchsten Punktzahl bei allen weichen Kriterien, Nr. 14 mit der höchsten Punktzahl bei den harten Kriterien, und Nr. 11 im Mittelfeld. Vermutlich wird der Kandidat Nr. 3 das Rennen machen, denn sowohl in der Gesamtsumme der Punktzahlen als auch in der nachträglichen Justierung der Schwergewichte bei den Kriterien erreicht er die Spitzenposition. Es kommt nun darauf an, ob das Unternehmen seine weniger gute fachliche Performance zugunsten seiner Persönlichkeit hinnimmt.
Die Auswahl der Kriterien ist variabel. Manchmal wird erst im Verlauf des Auswahlprozesses deutlich, worauf es wirklich ankommt und was eher vernachlässigbar ist. Die BCG-Matrix entwickelt wegen seiner Flexibilität besondere Vorteile. Indem die Kriterien neu formuliert und deren Gewichtung den neuen Erkenntnissen angepaßt wird entsteht ein anderes Portfolio, in dem die Kandidaten ihre Positionen verändern. Das Ergebnis wird sofort sichtbar.
SI Interim Management ist eine Agentur für die Vermittlung von besonders qualifizierten Interim- Managern in Führungspositionen auf Zeit im In- und Ausland. Bei der Auswahl unserer Interim- Manager sind wir für jede Nationalität offen. Wir achten auf Qualifikation, Persönlichkeit und Integrität. Vertrauen ist im Personalgeschäft höchstes Gebot. Das gilt uneingeschränkt auch im Interim- Management. Bei aller Effizienz in der Bearbeitung von Interim-Anfragen muss gewährleistet sein, dass das Vertrauen des Kunden in die Sorgfalt seines Interim Management-Providers gerechtfertigt ist – besonders bei Auslandseinsätzen. Daher nehmen wir uns besonders viel Zeit für eine sorgfältige Auslese unserer Kandidaten. Wir haben ein großes Interesse an einer gewissenhaften Selektion, denn jeder von uns eingesetzte Interim-Manager ist unsere Visitenkarte.
Der Erfolg von Auslandsinvestitionen hängt von den Menschen ab, denen sie anvertraut werden. Sie müssen zur richtigen Zeit, für die richtige Dauer und in der richtigen Qualifikation bereit stehen. Wir schlagen nur Kandidaten mit der besten Passgenauigkeit auf die Anfrage vor, zunehmend auch mit der Nationalität des Ziellandes. Durch den Einsatz nationaler Interim-Manager mit Ausbildung und Abschluss an deutsch-sprachigen Universitäten ist sichergestellt, daß europäische Denkweisen im Zielland den richtigen Umsetzer finden.
