Interim Management in Indonesien

Von Dr. Reinhard Schützdeller, Andreas Dittrich, Werner Schwebig, Dirk H.Eversberg

In den nächsten Jahren wird Indonesien vermutlich eines der wirtschaftlich dynamischsten Länder sein. Es weist seit mehreren Jahren hervorragende makroökonomische Daten auf und stellt einen der größten Binnenmärkte Südostasiens dar.  Die jährlichen Wachstumsraten bis 2015, so die Prognosen, werden im Durchschnitt mehr als sechs Prozent betragen. Damit gehört Indonesien neben China und Indien zu den bevölkerungsstarken asiatischen Wachstumsmärkten.

„Es ist zu erwarten, dass sich die indonesische Volkswirtschaft weiterhin auf dem hohen Wachstumspfad der vergangenen Jahre entwickeln wird“, urteilte der ehemalige Wirtschaftsweise Bert Rürup in seinem Länderreport für das Handelsblatt. Für deutsche Unternehmen werde das Land als Exportdestination und Produktionsbasis zunehmend wichtiger werden. Besonders für Investitionsgüter wie Maschinen, chemische Erzeugnisse und Mobilfunktechnologie sieht Rürup große Absatzchancen. Denn der Wandel vom Agrar- und Rohstoffproduzenten zum Industriestandort habe gerade erst begonnen.

Indonesien wird in den nächsten Jahren das wichtigste Investitionsziel nach China, Vietnam und Indien. Für die deutsche Wirtschaft allerdings spielt es bisher eine Nebenrolle. 2009 betrugen die deutschen Direktinvestitionen nur 104 Mio.US-$ (Rang 11). „Das ändert sich seit ein, zwei Jahren deutlich“, sagt Jan Rönnfeld, Hauptgeschäftsführer der Deutsch-Indonesischen Industrie- und Handelskammer. „Indonesien rückt wieder ins Blickfeld, das Land wird gerade neu entdeckt.“

SWOT-Analyse Indonesien

Strengths (Stärken)

▪     Grosser Binnenmarkt

▪     Umfangreiche Rohstoff-Ressourcen

▪     Hohes Wirtschaftswachstum

▪     Niedriges Lohnniveau

▪     Junge Bevölkerung

▪     Politische Stabilität

 

 

 

Quelle: nach gtai

Weaknesses (Schwächen)

▪       lange Genehmigungszeiten für die Zulassung von Unternehmen

▪       Unsicherheit bei der Durchsetzung von Rechtsansprüchen

▪       Koordinierungsmängel zwischen den Ministerien

▪       Korruption

▪       Clanstrukturen

▪       eklatante Infrastrukturmängel

▪       schlechtes Ausbildungsniveau

▪       relativ geringe Kaufkraft

Opportunities (Chancen)

▪     Nachholbedarf beim Ausbau der Infrastruktur

▪     Modernisierungsbedarf in nahezu allen

Branchen

▪      Nähe zu ASEAN-Staaten

Threats (Risiken)

▪        Hohes Risiko durch Naturkatastrophen

▪        Langwierige Entscheidungsprozesse

▪        hohe Importbarrieren

▪        Probleme bei der Umsetzung von Gesetzen

VW hat 2009 in einem Joint-Venture mit dem indonesischen Partnerunternehmen Indomobil eine lokale 

SKD-Produktion des Touran in der Hauptstadt Jakarta eingerichtet. Das Kürzel SKD steht für Semi-Knocked Down, also eine Teilfertigung, bei der die Rohkarosse als Ganzes importiert wird. Die Investitionen sollen bei 35 Millionen Euro liegen. Ab 2012 sei in einem weiteren Schritt die CKD-Produktion von weiteren Konzernfahrzeugen denkbar. Bei der Completely-Knocked-Down-Montage (CKD) werden komplett zerlegte Fahrzeuge in einem anderen Werk montiert.

Auch Audi hat in Indonesien mit der Automobilfertigung begonnen. In Kooperation mit INDOMOBIL/Garuda Mataram Motor werden in der Hauptstadt Jakarta die Audi-Modelle A4 1.8 TFSI und A6 2.0 TFSI montiert. Bis 2015 sollen rund 2.700 Automobile vom Band rollen, davon rund 2.000 Audi A4 für den indonesischen Markt. Die ersten A4 und A6 sind bereits im Januar 2011 an Kunden in Indonesien ausgeliefert worden. Prognosen sagen für den indonesischen Gesamtmarkt ein Wachstum des Fahrzeugabsatzes von 15 Prozent, im Premiumsegment sogar von 100 Prozent in den nächsten fünf Jahren voraus – trotz einer Luxussteuer von 60%.

Zur Zeit sind rund 250 deutsche Unternehmen in Indonesien vertreten, viele davon mit eigenen Produktionsanlagen. Als deutsche Firmen sind u.a. Siemens (seit fast 100 Jahren), BASF, Bayer/Schering, Beiersdorf, Merck, Henkel und Südchemie in Indonesien aktiv, ferner Heidelberger Zement, Fuchs Petrolub und Schott. Daimler/Mercedes-Benz (seit 40 Jahren) und BMW montieren Autos in Indonesien. KSB AG hat im August 2010 in der Nähe von Jakarta eine neue Produktionsstätte zur Fertigung von Hochleistungspumpen in Betrieb genommen. Bosch eröffnete 2010 ein neues Ausbildungszentrum für den Automobilteilebereich in Jakarta. Unternehmen wie die Siemens AG und die LINDE AG planen den Ausbau ihrer Aktivitäten im Energiesektor. Schott-Solar hat im Januar 2011 seine Aktivitäten in Indonesien wieder aufgenommen.

1999 wurde in der Nähe Jakartas in der Satellitenstadt Bumi Serpong Damai (ca. 35 westlich von Jakarta) das

Deutsche Industrie- und Handelszentrum (German Centre Indonesia) eröffnet. Das Zentrum leistet mittelständischen Firmen Starthilfe bei ihrem Markteintritt in Indonesien. Auf 22.000 m² bietet es Produktions- und Büroflächen mit kompletter Infrastruktur und einer modernen Medienanbindung. Derzeit belegen rund 50 Unternehmen ca. 90% der Fläche.

Doch die vergangenen zehn Jahre haben vor allem asiatische Unternehmen intensiv genutzt, um im Land Fuß zu fassen, so EKONID-Leiter Rönnfeld: Auf 50 bis 70 deutsche Firmen, die in Indonesien produzieren, kommen rund 4.000 koreanische und 3.500 japanische Unternehmen, von denen 70 bis 80 Prozent Fabriken in Indonesien besitzen: ungleiche Verhältnisse also im Konkurrenzkampf um mehr Marktanteile.

Für Werner Schwebig stellt Indonesien sein Licht noch immer unter den Scheffel. Wie bei jeder Olympiade wird immer wieder auf die ersten 3 Plätze hingewiesen. In dem Fall von Bekleidungsexporten nach Europa und die USA trifft dies für China, Indien und Bangladesh zu.  Vom 4. Treppchen, in diesem Fall Indonesien, wird kaum oder gar nicht gesprochen. Das liegt allerdings auch daran, dass sich die indonesische Mentalität in Bezug auf Vermarktung seiner Produkte seit Jahrhunderten nicht verändert hat. Schon vor 300 Jahren saß der javanische Sultan auf seinen Gewürzbergen und wartete, bis der europäische Kaufmann ihn besuchte. Dies hat sich bis heute nicht geändert. Länder wie Indien und China sind in der Vermarktung ihrer Produkte wesentlich aktiver und aggressiver. Das Potential Indonesiens wurde von den USA und Europa nie richtig erkannt. Und es wurde von Indonesien auch nie richtig vermarktet.

Ökonomisches Zentrum ist weiterhin Java, wo rund 58 Prozent des BIP erwirtschaftet werden. Die bevölkerungsreichste Insel beherbergt nicht nur die größten Städte wie Jakarta, Surabaya oder Bandung mit den Firmenzentralen der nationalen Wirtschaft. Hier konzentrieren sich auch die Niederlassungen der größten ausländischen Unternehmen und nicht zuletzt die Masse der Arbeitskräfte.

Die Arbeitskräfte sind billiger als in China und Indien. Die Lohnkostensteigerungen in China bewirkten gerade im Textil- und Schuhbereich in Indonesien hohe Wachstumszahlen. Ausländische Investoren – z.B. japanische Unternehmen aus dem Elektronikbereich – zeigen verstärktes Interesse an einer Verlagerung ihrer Fertigungskapazitäten von China nach Indonesien.

„Alles, was auf den Binnenkonsum ausgerichtet ist sowie die Weiterverarbeitung von Rohstoffen hat hier eine große Zukunft“, sagt Rönnfeld. Beim Blick auf den Inlandsmarkt geraten Unternehmen in Goldgräberstimmung. Das mit rund 240 Millionen Einwohnern bevölkerungsreichste Land Südostasiens – an der Einwohnerzahl gemessen ist es der viertgrößte Staat der Erde nach China, Indien und den USA – bietet einen gigantischen Absatzmarkt.

Eintrittsbarrieren in den indonesischen Markt

Allerdings gibt es auch Schattenseiten. Die Mängelliste Indonesiens enthält einige abschreckende Elemente. Im Hinblick auf den Aufbau von Handelsbarrieren steht Indonesien nach Russland und Argentinien an 3. Stelle weltweit. Spezifizierte Produktgruppen dürfen nur noch über den Flughafen Jakarta und 5 Seehäfen eingeführt werden. Eine Zertifizierung ausländischer Waren durch zwei zugelassene indonesische Zertifizierungsfirmen, die schon in den Versandhäfen zu erfolgen hat, wird künftig vorgeschrieben.

Die marode Infrastruktur ist eine weitere schwere Hypothek für Indonesiens Wirtschaft. Nicht nur Staus in Jakarta oder katastrophale Straßenverhältnisse jenseits der Hauptinsel Java machen der Wirtschaft zu schaffen – vielerorts fällt überdies häufig der Strom aus. Just-in-time-Produktion ist damit unmöglich. Selbst wohlwollende deutsche Manager bezeichnen den Verkehr in Jakarta und anderen Landesteilen als Katastrophe. Eine Autofahrt in Jakarta kann oft mehrere Stunden dauern – selbst für kurze Distanzen. Für Geschäftsleute hat das Verkehrschaos zumindest einen Vorteil: Sie haben stets eine Ausrede parat, wenn sie zu spät zu einem Treffen kommen.

Die Attraktivität für ausländische Investoren wird  durch die chaotische Infrastruktur sicherlich begrenzt. Hierzu gibt es bisher kaum gezielte Programme, um mittelfristig Besserungen herbeizuführen. Anders als z.B. in Malaysia, wobei Malaysia es trotz massiver Infrastrukturprogramme nicht geschafft hat, ein wirklicher neuer Tiger zu werden.

Hohe, mit der Korruption auf fast allen Stufen des Staatshandelns anfallende illegale Nebenkosten machen (korrekten) Investoren das Leben und Rechnen schwer. Gerade im öffentlichen Sektor ist Korruption ein großes Problem. Deutsche Firmen haben wegen ihrer strengen Compliance-Richtlinien deshalb oft nur wenig Chancen gegenüber chinesischen Wettbewerbern.

Ein deutscher Manager spricht es deutlich aus: Unzuverlässigkeit, Willkür und Korruption bestimmen den Umgang mit Behörden und Offiziellen: schon Willenserklärungen, daran etwas zu ändern, gibt es nicht. Im Gegenteil — als Leiter einer Firma muss man damit rechnen, vom Minister oder seinem Mitarbeiter direkt auf „Schwarzgeld“ angesprochen zu werden

Dazu sind qualifizierte Arbeitskräfte nur schwer zu bekommen, schon kaum in den Ballungsgebieten, erst recht nicht in der ‚Provinz‘.  Die Mitarbeiter, die man dann für sich gewinnen kann, sind i.d.R. überaus loyal und einsatzfreudig.

Der Umgang mit der Zeit ist gewöhnungsbedürftig. Gelegenheiten, die Langsamkeit zu entdecken, gibt es viele. Der Zeitbegriff ist in Indonesien so dehnbar wie ein Gummiband. Man spricht von „jam karet“ (Gummizeit). Mit europäischen Maßstäben geplante Projekte kommen garantiert in Verzug.

Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigung

Für die Einreise nach Indonesien benötigen deutsche Staatsangehörige neben einem noch mindestens sechs Monate gültigen Reisepass ein Visum, das für Geschäfts- oder Privatreisen bis zu 60 Tagen bei der Einreise an großen Flug- und Seehäfen erteilt wird. Das Visum kostet 45 Euro. Bei längeren Aufenthalten oder bei der Einreise über kleinere Grenzübergangsstellen ist das Visum bereits vor der Einreise bei der indonesischen Botschaft in Berlin zu beantragen. Innerhalb von 24 Stunden nach Einreise muss der Reisende sich beim Gemeindevorsteher registrieren lassen, was häufig von Hotels übernommen wird.

Deutsche, die in Indonesien arbeiten möchten, brauchen ein „Sponsor“-Unternehmen nicht nur in Indonesien, sondern auch in Deutschland. Neben dem zunächst auf 12 Monate befristeten Arbeitsvisum (Visa Izin Tinggal Terbatas) ist eine Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigung nötig. Grundsätzlich werden Ausländern Arbeitsgenehmigungen nur erteilt, wenn kein Indonesier für diese Stelle vorhanden ist. Es gibt jedoch Listen des Arbeitsministeriums mit Ausnahmeregelungen. Wenn ein indonesisches Unternehmen Ausländer einstellen möchte, muss es zunächst beim BKPM einen „Expatriate Placement Plan (RPTKA – Rencana Penemptan Tenaga Kerja Asing)“ genehmigen lassen. Erst anschließend kann beim Director of Manpower Education eine Arbeitserlaubnis (IKTA – Izin Kerja Tenaga Warga Negara Asing Pendatang) beantragt werden. Aufenthaltsgenehmigungen für Ehepartner müssen gesondert eingeholt werden.

Führungspositionen für Ausländer sind in Indonesien kontingentiert.

Erwartungen der Auftraggeber

Was die Auftraggeber vom Einsatz des Interim-Managers erwarten hängt vom jeweiligen Fall ab. Regelmäßig wiederkehrende Themen sind

  • Produktionsverlagerung von Deutschland oder einem Drittland nach Indonesien
  • Einrichtung einer Fertigungsstätte für den lokalen Markt
  • Wiederherstellung der Steuerbarkeit der indonesischen Tochtergesellschaft durch die westliche Mutter
  • Einführung westlicher Ablaufprozesse
  • Einbettung in das Controlling der Mutterfirma
  • Schaffung finanzieller Transparenz und Durchsetzung von Compliance-Richtlinien
  • Lokales Sourcing

Fünf Elemente kennzeichnen den erfolgreichen Einsatz

Erfolgskriterium 1: 

Bei den Erfolgskriterien für einen Interim-Manager steht ein Punkt ganz oben an: Improvisationstalent und Gelassenheit. Man muss sich einfach darauf einstellen, dass Zusagen nicht eingehalten werden; Termine unwichtig sind; man eigentlich nicht planen kann, sondern besonders im Umgang mit Behörden von Tag zu Tag lebt und endlose Geduld mitbringen muss; dass persönliche Beziehungen, auch in Behörden, wichtiger sind als jedes Papier (ausgeprägter als in anderen Ländern). Wer seine westlichen Management-Tools einsetzen will, darf sich nicht wundern, wenn nichts funktioniert. Das Maß an „Chaos“ und die dafür aufzubringende Geduld überschreitet die Erfahrungen aus anderen Ländern in Asien deutlich.

Erfolgskriterium 2: 

Der Interim-Manager muss vor Ort kraftvoll agieren können, um Kontrolle gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und den Behörden zu behalten. Dazu benötigt er umfassende Vollmachten und das unbedingte Vertrauen der Auftraggeber. Mit welchen Befugnissen ein Interim-Manager ausgestattet werden sollte, ist je nach Auftrag unterschiedlich zu entscheiden. Die Vollmachten sollten den Erwartungen entsprechen, mit denen der Interim-Manager entsandt wird.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Unterstützung des Interim-Managers durch den Auftraggeber. Deshalb ist es für den Interim-Manager wichtig, gute Kontakte ins Mutterhaus zu halten. Bei allem Termindruck gehört eine vernünftige Einweisung in der Zen-trale einfach dazu. Auch wenn beim Auftraggeber der grundsätzliche Wille zur Unterstützung da ist, muss diese Unterstützung ganz spezifisch eingefordert werden können.

Auch sollte vor dem Interim-Einsatz geklärt werden, wer wen in welchem Umfang informiert, in welcher Form und in welchen Abständen.

Erfolgskriterium 3:

Der Umgang mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern in Indonesien erfordert Fingerspitzengefühl: Auch wenn Termine drängen – wer Ungeduld demonstriert und aus der Haut fährt, verliert das Gesicht. Pünktlichkeit, Disziplin, Initiativkraft und Eigenverantwortung sind für Indonesier keine wichtigen Tugenden. Viele Indonesier scheuen Verantwortung und überlassen Entscheidungen ihren Vorgesetzten, was das Arbeitstempo oft erheblich verlangsamt. Es ist wichtiger, gute Beziehungen zu pflegen, als Ziele zu erreichen.

Die Menschen, mit denen man es zu tun hat, sind ganz überwiegend höflich, gerne zu Diensten und eher von ruhigem Temperament, was den Umgang mit ihnen im Allgemeinen menschlich angenehm macht. Allerdings ist ihr Verhalten in Geschäftsentscheidungen und -erledigungen eher von dezenter Dynamik, und fast alle sind deutlich vorgabeorientiert. Damit besteht eine unübersehbare Scheu, Verantwortung zu übernehmen, nicht nur weil man vielleicht unzureichend darauf vorbereitet bzw. ausgebildet wurde, sondern auch, weil man die eventuell unangenehmen Folgen bereits heute fürchtet.

Für den guten Fortgang eines jeden Projektes ist entscheidend, durch eine gute menschliche Beziehung Vertrauen zu schaffen, Schritt für Schritt nachvollziehbar und zeitig zu informieren und dann auch so vorzugehen. Eigene Berechenbarkeit hält Andreas Dittrich für unabdingbar. Mag das Niveau in Verantwortungsbereitschaft, Entscheidungsstärke und sog. „drive“ des Geschäftes noch viel ungehobenes Potential bergen, sollten Ziel und Zweck jeder Aktion jedem Mitarbeiter klar sein. Positive Ansätze in der täglichen Umsetzung müssen herausgestellt werden – „catch them at being good“ – um Selbstsicherheit zu fördern und vielleicht sogar Leidenschaft zu erzeugen. Kontraproduktiv sind persönliche Verletzungen oder jemanden in Verlegenheit zu bringen. Auf alle Fälle muss die Angst bestraft zu werden unbedingt vermieden werden – auch und gerade im Kontext von schlechten Nachrichten. Wird dies nicht beachtet, wird man selber rasch von kritischen Nachrichten 

abgeschnitten, die eigene Einschätzung der Lage wird unzutreffend und die eigenen Entscheidungen ebenso. Damit kann dann auch der Erfolg der Mission in Frage gestellt werden.

Erfolgskriterium 4:

Die Muttergesellschaft muss einer Führungskraft in Indonesien die Zeit geben, sich zu etablieren und auch die richtigen Kontakte nicht nur zu knüpfen, sondern auch zu entwickeln, um die avisierten Geschäfte zu tätigen. Europäer, die zum ersten Mal nach Indonesien kommen, brauchen ein Jahr oder auch länger, um sich zurecht zu finden. Interim-Managern wird so viel Zeit nicht zugestanden: sie werden schliesslich u.a. auch danach ausgewählt, dass sie Landeserfahrung haben.

Wichtig ist, dass ausländische Führungskräfte die Spielregeln in Indonesien verstehen und beherrschen. Wer das nicht will, ist in Indonesien fehl am Platz. Zusätzlich fällt der Führungskraft auch die Rolle des Mediators zu, um zwischen den verschieden Kulturen zu vermitteln und um das  Verständnis für die unterschiedlichen Auffassungen zu werben. Wenn es sich dabei um eine lokale Person handelt ist eine strenge und strikte Kontrolle in jedem Fall angesagt.

Erfolgskriterium 5:

Vorteilhaft für den Einsatz in Indonesien sind Kenntnisse in Bahasa Indonesia. 1928 wurde Bahasa Indonesia („die indonesische Sprache“) zur Nationalsprache gewählt. Sie entwickelte sich aus dem Malaiischen, das seit Jahrhunderten schon die Handelssprache im Archipel war. Die Wahl fiel auf Bahasa Indonesia, weil die Sprache über eine einfache Grammatik verfügt und mit lateinischen Buchstaben geschrieben wird.

Verhandlungsführung

Arbeitssprache ist meist Englisch. Wer Bahasa Indonesia, die Nationalsprache, zumindest leidlich beherrscht, sammelt Pluspunkte. Als Dirk H. Eversberg in Jakarta ankam, hat er eine Sprachlehrerin engagiert, die ihm die ersten Wörter und Sätze beigebracht hat.

„Im Gegensatz zum internationalen Geschäftsgebaren hat für den Indonesier der Vertrag weniger bindenden Charakter, und die Geschäftsbeziehung wird in seinen Augen wie eine ‚Ehe‘ betrachtet“, so die Schweizerische Botschaft in Jakarta. In der indonesischen Geschäftswelt steht am Anfang eines erfolgreichen Geschäftsabschlusses immer der persönliche Kontakt im Vordergrund. Von ausländischen Geschäftsleuten wird erwartet, dass sie auf eine ganz bestimmte Art und Weise mit Inländern umgehen. Dabei spielt die äußere Erscheinung, die Form, oft eine größere Rolle als die Mitteilung der Inhalt, den man vermitteln möchte. Die Wahrung der Harmonie und Konfliktvermeidung steht an oberster Stelle. In der Praxis bringt ein bescheidenes Um-Rat-Suchen bei der richtigen Person bessere Ergebnisse als Zahlen und Fakten, die ein Geschäft untermauern könnten.

Stecken die Verhandlungen während der formellen Besprechungen fest, sollten kritische Punkte erst einmal offen gelassen werden. Wie Erfahrungen mit indonesischen Geschäftspartnern zeigen, lassen sich vor allem Knackpunkte besser im entspannteren Rahmen eines gemeinsamen Essens oder im informellen Setting zwischen den Meetings lösen.

Daran, dass Probleme nicht ausdiskutiert, sondern weggelächelt werden, muss man sich erst gewöhnen. Indonesier brüskieren ihr Gegenüber nicht durch ein striktes Nein („tidak“). Sehr viel höflicher ist es, den Gesprächspartner hoffen zu lassen durch ein „belum“ – „noch nicht“.

Hierarchien sind zu beachten, das heißt Ältere sollten zuerst angesprochen werden. Frauen erwarten nicht, im Beisein anderer männlicher Familienmitglieder, Bekannter oder Kollegen als erste angesprochen zu werden. Unangenehme, kritische Themen sollte man ausklammern, um die Gesprächsatmosphäre nicht zu belasten. Auch negative Aussagen sind nach Möglichkeit zu vermeiden.

Kulturelle Besonderheiten

Dirk H. Eversberg kam 1994 als selbständiger Ingenieur mit einem 2-Jahres-Vertrag zum ersten Mal nach Jakarta. Es dauerte ca. ein Jahr, bis er die kulturellen Unterschiede in der Mentalität der Menschen und deren Arbeits- und Lebensweise richtig kennen gelernt hatte. Die größten Unterschiede im Vergleich zur westlichen Arbeitskultur liegen in der Art und Weise des Umgangs miteinander, im privaten genauso wie im geschäftlichen Bereich. Wesentliches Ziel einer jeden ‚Diskussion‘ ist es, eine gemeinschaftliche Entscheidung zu erzielen, die von allen Beteiligten mitgetragen werden kann. Das ist nicht einfach, denn es gilt die sozialen und ethnischen Unterschiede der zahlreichen, verschiedenen Volksgruppen zu berücksichtigen und in den Konsens mit einzubeziehen.

Dazu kommt noch der starke Einfluss von Religion und Traditionen, die wiederum ethnische Wurzeln haben. Das alles prägt die Arbeits- und Lebensweise eines jeden Indonesier jeden Tag, ob er in einer führenden Position beschäftigt ist oder als Angestellter in einem Büro oder in der Fabrik. Außerhalb der großen Ballungszentren ist der Einfluss von Religion und Tradition noch wesentlich stärker und beherrscht den Tagesablauf.

Das Land und die Menschen sind auf einem „indonesischen“ Weg in die Moderne, was sich in vielen Gewohnheiten, den persönlichen Umgang und auch die Art und Weise des geschäftlichen Miteinanders jeden Tag auf´s Neue zeigt.

Hast, Ungeduld, Druck sind Dinge, mit denen der Indonesier nicht umzugehen weiß und die ihm letztlich egal sind, solange er sich dabei gut fühlt!

Gegessen wird häufig mit der rechten Hand oder mit Löffel und Gabel. Indonesier haben ein anderes Verständnis von Tischkultur. Das Essen steht im Mittelpunkt, auf ein gepflegtes Tischgespräch wird kein Wert gelegt. Auch innerhalb der Familie spielen gemeinsame Mahlzeiten kaum eine Rolle. Häufig essen die Männer zuerst. Bei Einladungen werden oft nur die Männer gemeinsam mit den Gästen bewirtet, während die Frauen mit den Kinder essen. Die meisten Indonesier sind Moslems, weshalb Schweinefleisch natürlich tabu ist, auch bei Alkohol herrscht Zurückhaltung.

Fazit

Auch wenn die Mühlen in Indonesien noch langsamer mahlen als anderswo gewinnt das Land doch deutlich an Attraktivität, besonders als Produktionsstandort für den ASEAN-Raum – wegen der free trade-Abkommen -, aber auch für Exportmärkte in Fernost, Europa und USA. Chinesisch-stämmige Investoren bestimmen Richtung und Tempo der wirtschaftlichen Entwicklung. Für westliche Unternehmen ist Indonesien kein leichtes Terrain.

Quellen:

u.a. Handelsblatt, Auswärtiges Amt, Deutsch-Indonesische Industrie- und Handelskammer (EKONID), Germany Trade & Invest (gtai), FOCUS Money

Links:

Information zu Investitionsrahmenbedingungen und der Negativliste:  www.bkpm.go.id

Basisinformationen: www.auswaertiges-amt.de/DE/Aussenpolitik/Laender/Laenderinfos/Indonesien

Deutsche Botschaft: www.jakarta.diplo.de

Indonesische Botschaft, Visumanträge:  http://botschaft-indonesien.de

AHK Indonesien: http://indonesien.ahk.de ; www.ekonid.com

German Centre Indonesia: www.germancentre.co.id

Von A wie Arbeitserlaubnis bis Z wie Zolltarif: www.german-business-portal.info

DIS – Deutsche Internationale Schule Jakarta: www.dis.or.id

Transparency International: www.transparency.de

Unsere Interim Manager für Osteuropa

Neben absoluten Notwendigkeiten wie zum Beispiel Arbeitserlaubnis, Fahrerlaubnis und Sprache verfügen unsere Interim Manager über die jahrelange Arbeitspraxis in osteuropäischen Ländern, die notwendig ist, um z. B. als Projekt Manager oder Linien-Manager in Osteuropa bestehen zu können.

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